заработок на кликах
Вы еще не зарегестрированы на Uchit.net? Зачем?
Login: Pass:

Организации: структуры, процессы и результаты

книга: Экономика

Оцените работу
всего оценок0 общий балл0
Зарегистрируйтесь

Предисловие к русскому изданию


Книга американского профессора Ричарда Холла "Организации: структуры, процессы и результаты" с 1972 по 1999 гг. выдержала семь изданий. Один только этот факт позволяет сделать заключение о долговременном и устойчивом интересе западных читателей к рассматриваемой проблеме. Кроме того, продолжительная востребованность книги на рынке говорит и о ее высоком качестве. Сегодня и отечественный читатель имеет возможность познакомиться с этой книгой.

Интерес экономистов, социологов и философов к проблемам организаций за последние годы возрос и за рубежом, и в России. Можно говорить о том, что наука вплотную подошла к необходимости серьезной разработки единой теории организаций.

Какого же читателя найдет в России книга об организациях? Ричард Холл, будучи профессором университета, читает курс об организациях студентам и уверен в необходимости таких знаний самому широкому кругу специалистов. Этот круг, по его мнению, распространяется от политиков и журналистов, объектом интереса которых является общество в самом широком смысле, до рядовых работников и директоров конкретных организаций. "Мы должны изучать организации, - пишет Ричард Холл, - если хотим понять наше общество и то, что происходит вокруг нас".

Большинство современных футурологов сходятся во мнении о том, что развитие цивилизации, кроме прочих факторов, характеризуется ростом числа организаций. Среди них есть теоретики организаций и философы общества, которые видят в формировании организаций единственный путь достижения таких целей, как мир, процветание и социальная справедливость. С другой стороны, очевидно, что продолжаются рост, бюрократизация и централизация организаций, несущие крайне негативные последствия для всего общества и конкретного человека.

На этапе социально-экономических трансформаций в России мы становимся свидетелями и участниками зарождения,развития и распада большого числа организаций, которые в той или иной мере влияют на нашу жизнь. Некоторые из них мы создаем сами, к некоторым мы настолько привыкли, что перестаем ощущать их воздействие, с некоторыми мы хотели бы бороться, не имеем для этого возможностей и средств. Понятно, что осознание самой реальности организаций и их многообразия - важный момент, предваряющий работу и по изучению закономерностей их функционирования и развития, и по подготовке к сосуществованию или взаимодействию с ними. И этому моменту автор придает принципиальное значение, начиная изложение теории организаций с большого числа примеров, показывающих место и роль организаций на всех уровнях человеческой жизни. Если организации понятны, утверждает Р. Холл, то и отдельные личности вооружены против той реальности, которая встает перед ними.

Большое количество примеров, позволяющих представить разнообразие организаций в современном американском обществе, не делают проблему неузнаваемой для нашего соотечественника, несмотря на огромную разницу в политической, экономической, общественной и культурной жизни наших стран. Для этого есть несколько оснований. Во-первых, в основу анализа организаций положена идея их эффективности, т. е. достижения тех целей, ради которых они созданы. Автору удается показать нам "важнейшую особенность всех организаций, кроме самых малых- наполняющие их противоречия и парадоксы, влияющие на их эффективность". Возможно, что именно учет этой "парадоксальности" как черты, присущей организациям, поможет отечественному социальному творчеству осмысленно заимствовать те западные социально-экономические модели, последствия внедрения которых в живую ткань общества можно предвидеть как более или менее безопасные.

Во-вторых - и это одна из главных отличительных характеристик подхода Р. Холла-организация рассматривается им как некий живой организм, вынужденный выбирать определенный способ поведения среди других живых организмов, допускающий ошибки и неточности в своих решениях, иногда ведущий себя "глупо и бестолково". Но главное в организации - это положительные или отрицательные результаты как продукты ее жизнедеятельности, которые могут сказываться на других организациях, отдельных людях, группах и обществе в целом. Многими людьми такие результаты осознаются как преднамеренные, хотя часто это не так. Учитывая это, Р. Холл рассматривает поведение организаций как "нестрого рациональное", понимая под этим сами механизмы такого поведения, а не оценку стороннего наблюдателя.

Книга Р. Холла включает 12 глав, разбитых на разделы. Несмотря на многосторонность рассмотрения, автор выдерживает единый стиль в аргументации, который вытекает из позитивного взгляда автора на общественные науки. Огромный эмпирический материал, тщательный анализ которого подводит к тому или иному выводу, говорит об обширных знаниях Р. Холла в области исследований организаций, осуществленных последние несколько десятков лет на Западе в русле различных общественных наук. До сих пор мы не имели возможности ознакомиться хотя бы с одной обзорной работой такого масштаба-библиографический список приближается к тысяче наименований, и уже одно это делает книгу крайне ценной для всех, кто хотел бы глубже разобраться в проблеме организаций. Тот факт, что в этом списке нет ни одного отечественного автора, вряд ли свидетельствуете неосведомленности Р. Холла или о недооценке им выполненных в России исследований. Скорее, это наводит на мысль о том, что неизбежно надвигается время, когда в осмысленном социальном творчестве нам трудно будет обойтись без достаточного количества эмпирического материала, полученного на базе собственно российских организаций, каких бы это ни требовало материальных и моральных затрат.

Один из ключевых моментов исследования - определение организации. Предлагая обзор определений, автор отмечает, какие именно организационные аспекты в них подчеркиваются и какие следствия это имеет для их дальнейших построений. Традиционно обзор начинается с работ Макса Вебера, давшего общее определение организаций, в котором отмечается их непрерывная целевая специфическая деятельность, как бы "надстоящая" над отдельным человеком.Другой взгляд, принадлежащий Честеру Барнарду, предполагает деятельность, осуществляющуюся через сознательную, преднамеренную и целевую координацию усилий двух или более лиц. Главным является то, что организации требуются коммуникации, желание ее членов участвовать в деятельности и общая для них цель.

Для Р. Холла важно то, что в реальной организации происходит множество вещей, не связанных с общей целью, например, "когда коммерческая фирма использует свой частный реактивный самолет для полета единственного руководителя по стране, и цена этого полета намного превышает стоимость бизнес-класса при большем риске, к целям это не имеет отношения". Далее целю организации он рассматривает как нечто, "обладающее сущностью и поведением, не зависящим от поведения ее членов". И наконец, организации имеют много целей, и многие из них противоречивы (например, краткосрочная прибыль против долгосрочной, качество против количества и т. д). Множественность и противоречивость целей находятся в центре определения организации, данного Р. Холлом, как и в центре всего последующего анализа. Именно эти моменты отличают его позицию от всех прочих. Итак, "организация является коллективом с относительно идентифицированными границами, нормативным порядком (уставом), ранжированием власти (иерархией), системами коммуникаций и координации членства (процедуры); этот коллектив существует на относительно постоянной основе в окружающей среде и занимается деятельностью, которая обычно связана с набором целей; деятельность имеет результаты для членов организации, для самой организации и для общества".

Еще одна особенность подхода Р. Холла состоит в своеобразном понимании им организационной структуры. Структура организации, отмечает он, имеет три основные функции. Во-первых, она предназначена для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, для того, чтобы свести к минимуму или, по крайней мере, регулировать влияние индивидуального поведения в организации. В-третьих, это образование, с помощью которого осуществляются властные функции, и которая является местом действия организации. И наконец,подавляющее большинство исследований организационных структур исходят из предположения, что существует единственная структура данной организации. Совершенно очевидно, что это не так: имеются структурные различия между рабочими группами, отделениями и подразделениями. Есть также структурные различия между уровнями иерархии. При рассмотрении многонациональных организаций эти внутриорганизационные вариации являются решающим фактором.

Еще один важный вопрос, затрагиваемый в книге- источники и результаты проявления власти в организациях. По мнению автора, власть представляет собой особый характер взаимосвязи между вовлеченными сторонами, при котором каждая сторона зависит от другой. Властные отношения могут быть или заранее четко поделены, или развиваться по мере изменения ситуации. Этот момент подчеркивает тесную связь между структурой организации и процессами, поскольку именно структура накладывает исходные ограничения на отношения.

Эмпирические исследования позволили выяснить, что характер властной системы, принятой в организациях, имеет большое значение для самоидентификации человека как члена организации, и в целом для эффективности организации. Если используются неадекватные формы власти, организация будет менее эффективна, чем могла бы быть.

Организация для Р. Холла-зарождающийся, изменяющийся и отмирающий организм. Преобразование организаций происходит по разным причинам. В комплексе таких причин Р. Холл выделяет экологические процессы (особенно конкуренция), государственную политику и институционализацию новых организационных форм. Кроме того, организационное изменение может произойти случайно, а также в качестве поиска оптимального решения.

В своем исследовании Р. Холл подчеркивает решающее значение окружающей организацию среды. Сами термины "мировая экономика" и "первичный и периферийный рынок", по его мнению, подтверждают тот факт, что организации подвержены влиянию среды, в которой они существуют. Под окружающей средой понимаются "все внешние явления, которые потенциально или фактически воздействуют на изучаемую популяцию". Автор ставит следующие цели: определить, какие условия окружающей среды необходимы для создания организаций; разработать категории, описывающие окружающую среду, и исследовать, как окружающая среда "входит" в организации с помощью сетей коммуникации и других механизмов. Для этого вводится понятие базовых условий окружающей среды. Это: всеобщая грамотность и развитое специализированное образование населения, урбанизация, наличие денежной экономики, политическая основа общества, а также уровень плотности организаций в окружающей среде.

Культурные условия, по мнению Р. Холла, также являются существенным для организации фактором окружающей среды. Однако он отмечает, что остается неясным, перекрывает ли культура другие факторы, определяющие форму организации и образ ее деятельности. Так, организации равного технологического уровня - например, с одинаковой степенью автоматизации производства - во многих отношениях очень схожи. Также можно предположить, что в случае рутинной и стандартизированной технологии влияние культурных факторов будет минимальным. Если взять менее рутинные технологические операции, влияние культуры, скорее всего, будет выше. Кроме того, даже в отдельной локальной обстановке культура не остается постоянной. Под влиянием событий меняются ценности и нормы. Если они затрагивают условия, относящиеся к организации, то эти изменения будут для нее ощутимы. Кроме того, организации пытаются сформировать культурные ценности усилиями своих отделов по связям с общественностью. Они также формируют культуры по мере своего продвижения на мировые рынки.

Одна из центральных проблем работы Р. Холла - продемонстрировать свою точку зрения на эффективность, применимую ко всем типам организаций. В книге были проанализированы концептуальные и методологические противоречия в понимании эффективности организаций у разных авторов и разработана собственная модель, учитывающая противоречия, свойственные авторскому пониманию эффективности организации. Модель содержит ключевые элементы других моделей и пытается объединить их так, чтобы сохранить их взгляды, но добавить важный фактор противоречивости.

Книга завершается анализом альтернативных моделей, стремящихся к наиболее полному описанию организаций.

Популяционно-экологическая модель рассматривает формы или популяции организаций. Организационным формам, которые наилучшим образом соответствуют окружающей среде, при отборе отдается предпочтение перед теми, которые не соответствуют или соответствуют в меньшей мере. Здесь ясно видна аналогия с органической эволюцией. Отобранные формы сохраняются, дублируются или воспроизводятся. В современной ситуации сохранение доводится до совершенства через такие механизмы как бизнес-школы, в которых производится подготовка будущих менеджеров по организации и администраторов. При обучении используется опыт, полученный от рассмотрения организационных форм, которые имели успех или были отобраны. Изучение по популяционно-экологическому принципу также фокусирует внимание на организационных открытиях или рождениях и на организационной смертности или смерти.

Модель зависимости от ресурсов уменьшает роль организационных действующих лиц в определении судьбы организаций. Исходной предпосылкой модели зависимости от ресурсов является тот факт, что решения принимаются на основе внутриорганизационного контекста. Другим важным аспектом модели является тот факт, что организации стараются управлять окружающей средой для достижения собственных выгод. В этом процессе жизненно важна роль менеджмента.

Модель операционных затрат была разработана на основе экономики и привлекла значительное внимание социологов. Отправной точкой для модели служат операции или обмен товарами и услугами. Она подразумевает, что индивидуумы будут действовать в своих собственных интересах (разумный экономический "человек"). Простые операции происходят в ситуациях "на местах" и проводятся на свободном рынке. Со временем простые рынки замещаются более сложными и неоднозначными конструкциями. Окружающая среда, в которой происходят операции, постоянно становится все более неопределенной, и простое доверие во взаимоотношениях становится все более проблематичным.

Р. Холл поддерживает распространенное среди организационных теоретиков мнение, что пришло время поискать более полное решение проблем организаций через объединение различных точек зрения. "Когда это будет сделано, - пишет Р. Холл, -теоретический рост станет очевидным. Мы, возможно, даже сможем подобраться к неуловимой цели определения того, какое теоретическое объяснение работает в каких условиях, и тем самым получим действительно значительное толкование организаций. Эта книга была попыткой еще одного шага в этом направлении."


Предисловие к английскому изданию


Новое, седьмое издание книги "Организации: структуры, процессы и результаты" значительно отличается от предыдущих. В этой книге, по сравнению с предыдущими, гораздо больше внимания уделено идее организационной эффективности, проходящей красной нитью через все главы. В самом деле, ведь мы сами создаем организации, в которые входим. И мы хотим чтобы они успешно служили тем целям, для которых они созданы. Во имя этого приходится модифицировать организационные структуры, обучать руководство, принимать новые решения и постоянно поддерживать связи с окружающей средой.

Идея эффективности в качестве связующего звена всей книги не означает ее упрощения. На практике важнейшей особенностью всех организаций, кроме самых малых, являются наполняющие их противоречия и парадоксы, влияющие на их эффективность.

В то же время, я думаю, было бы неверно считать организации нейтральными по своему существу. Они могут иметь положительные и отрицательные результаты, что я неоднократно подчеркивал. Организации могут вести себя глупо, и даже бестолково - у каждого из нас есть свои примеры - но в сознании многих людей все это имеет цель. Поэтому я строю свою аргументацию на свободной рациональной модели поведения, и не вижу к этому препятствий.

В данной редакции произведена некоторая реорганизация материала. В основном, это касается глав о среде, окружающей организацию, и о межорганизационных отношениях. В нескольких последних статьях текста книги особо подчеркивается тот факт, что межорганизационные отношения являются механизмом, с помощью которого "окружающая среда" воздействует на организации. Во всех предыдущих работах, включая и мою собственную, этот очевидный факт упущен.

Реорганизация коснулась также и глав о власти и о результатах власти. Это небольшое изменение возможно несколько запоздало.Рецензенты предыдущих изданий этой книги жаловались на длинные цитаты в некоторых главах. По возможности я постарался это исправить. Я постарался писать яснее и проще, но не стал исключать те сложные понятия, которые необходимы для понимания организаций. Я благодарю рецензентов этого издания за их полезные замечания: Шерил Чилдерс, университет Вашбурн; Джона Митрано, университет штата Центральный Коннектикут; Гарри Перлштадта, Мичиганский университет; Лизу Тройер, университет Йова.

И, наконец, я советовался со студентами и аспирантами, которые пользовались этой книгой. Они не стеснялись указывать на слабые разделы. Несомненно, многие из их замечаний учтены.

Я благодарю Шарон Чемблис из Prentice Hall за постоянную поддержку и помощь.


Часть 1 Природа организаций


Глава 1 Результаты жизнедеятельности организаций


Почему организации изучают?

Существуют два ответа на этот вопрос. Первый ответ очевиден: организации представляют собой главный компонент современного общества. Они окружают нас. Мы рождаемся среди них и обычно среди них и умираем. Наше жизненное пространство заполнено ими. Их невозможно избежать. Они также неминуемы, как смерть и налоги.

Организациями пронизана вся наша жизнь. Представьте себе все, чем вы занимаетесь в течение дня. Кто из нас не подвержен влиянию организации тем или иным путем? Предположим, вы читаете книгу и вам может казаться, что это ваше личное дело; однако книга была подготовлена и опубликована организацией - издательством Prentice Hall Inc., и читаете вы ее потому, что этого требует от вас какая-либо организация, колледж или университет. Я написал книгу в обстановке организации - в университете Олбани. Наши вкусы в еде и питье (и количество, которое мы потребляем) формируют маркетинговые организации. Сами по себе пищевые продукты и напитки обрабатывают и распределяют организации. Изделия, с которыми мы постоянно соприкасаемся, например, автомобили и рабочие столы, сделаны в условиях организаций. Обслуживающие нас полиция, банки и страхование четко организованы. Мы работаем в организациях. Даже свой досуг мы проводим в организованных условиях. Я люблю горные лыжи. Но я не представляю, как бы я мог заниматься этим видом спорта без лыжной базы, которая также является организацией.Великие социальные изменения в истории имели серьезную организационную основу. Подъем Римской империи, распространение христианства, изменение и развитие социального строя - все это выполнялось организациями. Проблемы размещения токсичных отходов, использования ядерной энергии, терроризма, безработицы, абортов и другие, с которыми сталкивается современное общество, нельзя понять вне содержания порождающих их организаций.

То, что тщательный анализ организаций является серьезным и важным делом, подтверждают следующие простые примеры. Причем, это не отвлеченные академические рассуждения. Например, работа рынка ценных бумаг представляет собой анализ поведения различных организаций. Инвесторы постоянно оценивают, как идут дела в фирмах, и в соответствии с этим покупают и продают акции. Опираясь на факты, они принимают важнейшие решения об инвестициях. Как и другие формы анализа организаций, анализ рынка ценных бумаг не является точной наукой.

Когда у нас есть возможность выбора потенциального работника из нескольких претендентов, мы также производим анализ организаций, в которые они входят, - так мы пытаемся решить, который из них нам больше подойдет. Даже выборы президента США являются оценкой организации, к которой он принадлежит. Когда крупная организация проводит кампанию по выборам, участники голосования оценивают, представитель какого типа организации претендует на эту должность.

Анализ организаций происходит и на других уровнях. Так, руководители организации определяют положение ее дел. Профсоюзы, будучи сами организациями, анализируют работу компаний, с которыми они заключают контракты. Потребители оценивают качество магазинов и торговли в них. Покупатель автомобиля хочет убедиться в том, что производитель имеет хорошую репутацию и серьезный опыт участия в бизнесе и что дилеры способны разрешить любую возникающую проблему. Каждого человека касается также выбор организации здравоохранения, в которую он будет обращаться за помощью.

Организации способны принести как много добра, так и немалый вред. Большинство из них в этом смысле находится где-то посередине. Это утверждение является вторым ответом на наш вопрос: почему мы изучаем организации? Потому, что они порождают те или иные результаты. Организации не являются источниками исключительно добра. Они могут распространять зло, но также могут спасать жизни, а порой и души. Они могут вести войну, а могут принести мир. Результаты могут быть умышленными или неумышленными, осознанными или неосознанными (Merton, 1957). Результаты могут быть неожиданными. Например, в тех штатах, где имеется крупный сектор частных школьных организаций, учащиеся в государственных школах учатся лучше, чем в штатах с меньшим количеством частных школ. Причина заключается в том, что государственные школы оказываются способными лучше обеспечить учебный процесс для меньшего числа учеников (Arum, 1996).

В первой главе этой книги мы рассмотрим последствия воздействия организаций на отдельных людей, нате или иные их категории, на социальные группы и общество. Однако прежде, чем проанализировать эти последствия, следует отметить, что организовано не все. Мои чувства и эмоции принадлежат только мне, даже если они отчасти формируются моими переживаниями по поводу каких-либо организаций. Мои отношения с женой и детьми также не определяются организациями. Правда, последнее утверждение несколько усложняется, если вспомнить, что мы с женой вместе посещаем университетские мероприятия, церковь, вместе катаемся на лыжах, да и многие другие грани нашей жизни формируются организациями.

Множество парадоксов связано с организациями, которые наполняют нашу жизнь. Например, "типичный для США трудоустроенный человек работает на предприятии с 599 полностью занятыми и с 72 частично занятыми работниками" (Marsden, Cook, and Knoke, 1996; с. 49). В то же время почти 2/3 коммерческих фирм в США имеют менее 5 работающих (Dun's Census of American Business, 1995; с. 26). Причина такого парадокса в том, что, хотя среди общего числа организаций большинство являются малыми, в некоммерческом и общественном секторах они гораздо крупнее (Marsden et al., 1996; с. 50).

Проблема размера организации более полно представлена в главе 4, но два момента, касающиеся этого вопроса, важны будут и здесь. Во-первых, товары и услуги, когда-то предоставляемые практикующим одиночкой или малой организацией, все чаще предоставляются крупными организациями, которые к тому же являются нередко ответвлениями еще более крупных организаций (Danet, 1981; с. 382).

Например, Printice Hall Inc., издатель этой книги, является филиалом Simon & Schuster, а та, в свою очередь, является частью Paramount Communications, которой владеет Viacom Inc.

Во-вторых, указанная тенденция к консолидации и росту сопровождается противоположным движением многих организаций к сокращению численности работающих. Возможно, это вызвано тем, что фактический центр американской экономики перемещается от крупных фирм к малым (Ritzer, 1989).

Ритцер сообщает, что 500 крупных компаний уволили свыше 3 млн рабочих за период между 1980 и 1987 гг. За тот же период фирмы с числом работающих менее 100 создали 12 млн новых рабочих мест. Разумеется, в случае успеха этих малых организаций появляется сильная тенденция к укрупнению их путем роста или слияния.

Малые организации жизненно необходимы как инкубаторы идей. Они были также признаны жизненно важными для развивающихся стран в форме так называемой "неформальной экономики" или "микропредпринимательства" (Liedholm and Mead, 1993; Rakowski, 1994).

Здесь есть еще одна интересная особенность. Существуют организации с большим количеством занятых, хотя их работа кажется очень незначительной.

Это организации "прямой продажи" или "многоуровневые", вроде Amway, Tupperware и Mary Кау Cosmetics (Biggart, 1989; Johnston and Snizek, 1991). Например, одна страховая компания имеет торговый штат в 155 тыс. агентов (Biggart, с. 117), но ее центральный офис маленький и каждый агент действует независимо.


Зачем нам нужны организации?

Ответ прост: для нашей же пользы. Организации нужны для того, чтобы совместно сделать то, что человек не может сделать в одиночку. Для иллюстрации приведу очень простой личный пример. National Ski Patrol (Национальное лыжное общество) - одна из организаций, к которой я принадлежу. Этой организации не существовало до тех пор, пока горнолыжный спорт не стал популярным в США. Основатель Национального лыжного общества Минни Доул наткнулся на раненого лыжника в Вермонте и не смог ему сам помочь. Он создал организацию, которая сейчас существует почти во всех районах США, где занимаются горнолыжным спортом.

Когда люди хотят получать прибыль, спасать души, развлекаться или бороться с алкоголизмом, они объединяются в организации. Некоторые экономисты, например Оливер Вильямсон (1975,1985), разрабатывали более изощренные и сложные модели, чтобы объяснить, почему мы создаем организации, но мне кажется, что и это простое объяснение также хорошо.

Хотя эта простая модель и работает хорошо, тем не менее анализ организаций совсем не прост. Обратимся теперь к более сложным вопросам - результатам или последствиям существования организаций. Этими вопросами не перестают интересоваться социологи и другие ученые (Stem and Barley, 1996; Scott, 1996; Blau, 1996). Мы начнем наш анализ результатов с рассмотрения влияния организаций на отдельную личность.


Организация и личность

Чаще всего исследователи анализируют влияния производственных организаций на отдельную личность. Разумеется, это закономерно, поскольку большинство людей входит в различные трудовые коллективы. Правда, некоторые аналитики предвидят "конец труда" (Rifkin, 1995),' но пока труду и его организациям нет конца и края. Поэтому мы будем рассуждать в рамках традиционного подхода, но с учетом того, что производственные организации могут в будущем сокращаться.

Речь идет о продолжительной дискуссии западных футурологов, явившейся следствием социально-экономического кризиса развитого индустриального общества 60-х г. Различными авторами предпринимались попытки построения концептуальных моделей общественного развития, обладающих общими чертами несмотря на некоторое терминологическое разнообразие. Так, Д. Белл называл грядущее общество "постиндустриальным", К. Болдуинг- "постцинизациям нет конца и края. Поэтому мы будем рассуждать в рамках традиционного подхода, но с учетом того, что производственные организации могут в будущем сокращаться.

Множество исследований посвящено тому, как индивидуум осознает себя в качестве наемной рабочей силы организаций (Terkel/, 1974;Rosow, 1974;Aronowitz, 1973; Work in America, 1973; Hall, 1994). Эти исследования едины во мнении, что рутинная, однообразная и скучная работа вызывает отвращение. Конечно, это не означает, что работа в обществах доорганизационного периода была приятной. Примитивное земледелие или охота и собирательство едва ли были легче. Те, кто романтизирует образ доорганизационных общественных систем, забывают, что люди умирали от голода и холода. Часть людей была рабами. Ранняя индустриализация с ее невероятно низкой оплатой, использованием труда детей и отсутствием охраны труда также была отвратительна, но то, что испытывают сегодня занимающиеся рутинной работой, можно назвать отчуждением скорее в марксистском смысле, чем социально-психологическом .

Исследования индивидуального отношения к труду обнаружили также, что работа, которая обеспечивает сложную задачу, потенциал для продвижения и использует творческие способности, позволяет самовыражение, является радостной и даже легкой. Отношение человека к своему труду является результатом реализации собственных ожиданий и характеристик трудовой организации, к которой он принадлежит (Lorsch and Morse, 1974). Невозможно просто изменить организации или личности так, чтобы получить постоянное положительное отношение к труду.

При этом следующее за индустриальным общество понималось как информационное, приходящее на смену трудовому и являющееся его отрицанием, поскольку в нем информация, а не труд будет являться системообразующим фактором, а преобладающая часть населения будет занята непроизводственной деятельностью в сфере потребления и услуг. В настоящее время имеются и принципиально другие концепции общественного развития (прим. науч. ред.).Существует и другая сторона работы в организациях. В своем серьезном исследовании Kohn (1971) обнаружил слабовыраженную, но устойчивую тенденцию к большей интеллектуальной гибкости, большей открытости к новому опыту и большей самоорганизованности для работающих в бюрократизированных организациях, чем для работающих в небюрократизированных. Окружающие человека условия влияют на его психические функции, но имеется и обратное влияние (Kohn and Schooler, 1978, 7982). Касаясь работы в бюрократизированных системах, Кон объясняет свое открытие тем, что бюрократические организации требуют от своих подчиненных лучшего образования, но и обеспечивают большую охрану труда, более высокое жалованье и более сложную работу. Подтекст этих исследований в том, что работа в организациях не обязательно убивает личность. Работа секретаря или исполнителя может быть инициативной и иметь потенциал для продвижения в одной организации и тормозить это продвижение в другой. Некоторые виды деятельности содержат большой потенциал для идиосинкразического поведения, [1] другие - нет (Miner, 1987). Здесь опять характеристики организации являются критическими переменными, поскольку они взаимодействуют с характеристиками отдельной личности.

До сих пор дискуссия об индивидууме в организациях была основана на изучении людей, постоянно работающих с полной нагрузкой. Но существует тенденция к росту числа частично занятых и непостоянно работающих. Например, в 1988 г. четверть всех работающих в США были непостоянными или частично занятыми (Davis-Blake and Uzzi, 1993) - это временные рабочие, арендованные рабочие или независимые подрядчики. Другая тенденция состоит в росте числа надомных работников, которые используют электронные средства для связи со своими работодателями (Lozano, 1989). Таким способом можно выполнять канцелярскую работу, преподавательскую и т. п.

В организациях люди не просто работают, но также интенсивно контактируйте потребителями и клиентами. Рост числа организаций по защите потребителя свидетельствует, что те, кто приходит в организации за товарами и услугами, не всегда ими удовлетворены. Конечно, адвокатских организаций всегда имеется гораздо меньше, чем организаций, от которых они защищают.

Опрос населения по поводу их контактов с государственными агентствами в области занятости, профессионального обучения, компенсации за увечье, пособий по безработице, здравоохранения, больничного, медицинского и пенсионного обслуживания показал, что большинство опрошенных клиентов довольны обслуживанием и отношением этих организаций. (Katz et al., 1975). Так что широко распространенное мнение о несогласованности личности и "системы" отчасти является мифом, поскольку данные опросов опровергают бытующее мнение о неприятных столкновениях с государственными чиновниками. Тем не менее факт, что большинство людей довольно, еще не свидетельствует об эффективной работе той или иной организации. Katz и его коллеги отмечают:

Большинство довольных клиентов может значительно превышать меньшинство недовольных. Даже 75% уровень удовлетворенности может быть низким для некоторых программ, в которых желательна и возможна удовлетворенность на уровне 90% и выше. Для населения в 200 млн малый процент это большое количество (с. 115).

Giordano (1974) изучал это же явление, но среди молодежи, которой пришлось иметь дело с системой наказания несовершеннолетних, и нашел, что негодование молодых людей против специалистов, обслуживающих эту систему, не столь уж яростно. Даже у тех, кто имел весьма негативный опыт столкновения с властными структурами, эти организации не вызывают того отвращения, которое обычно им приписывают.В работе Giordano можно отметить следующее: если клиент знаком с человеком, работающим в организации, то интерпретация этим клиентом всей деятельности организации становится необъективной. Дело в том, что люди, обращающиеся в организацию, взаимодействуют с работниками в соответствии со своими личностными особенностями. Человекже, работающий в организации, может отреагировать или как конкретная личность, или как член этой организации. Поэтому многие организации специально подбирают для своих служащих манеру общения с посторонними. Даже если эта манера является теплой и дружеской, как, например, утех, кто обслуживает салоны самолетов, она все же предписана организацией (см. Hochshild, 1983). В случае профессионального штата, с которым имел дело Giordano и который формирует основную массу служб, изученных Katz et аl и др. (1975), специалистам разрешается некоторая свобода в межличностном общении. Такая свобода менее вероятна на уровне клерка или розничного торговца, работа которых предполагает много индивидуальных контактов с организациями.

Анализ личностных особенностей в организациях должен учитывать и экономические факторы. Социологи склонны игнорировать экономику, но это ошибка. Порой тот, кто концентрирует внимание на моральных факторах и на удовлетворенности забывает о том, что экономические факторы являются главными соображением, как для руководства, так и для работающих. Наде (1980) отмечал, что "с одной стороны, руководящие элиты и собственники капитала хотят снизить затраты путем проведения политики низкой заработной платы и унификации заданий. С другой стороны, работающие хотят повысить свой жизненный уровень и иметь интересную работу. Существует неотъемлемый конфликт между этими двумя направлениями" (с. 7). Хэйг пришел к мысли о том, что данный конфликт может разрешаться либо борьбой, либо сдачей своих позиций, то есть увольнением, как указывал и Hirschman (1972). А когда работники и не борются, и не увольняются, это может привести к потере интереса и пренебрежительному отношению к своей работе (Witheyand Cooper, 1989). Очевидно,что люди экономически заинтересованы в организациях, где они работают.[2] Организации влияют на экономическое благосостояние работающих, а следовательно, и на их зависимость.

Организации - это среда, в которой люди работают. Многие поступки индивидуумов формируются ею. Например, продуктивность ученых сильно зависит от рабочей обстановки (Long and McGinnis, 1981; Allison and Long, 7990). Исследования показали, что организации поощряют научную производительность с помощью мотивации, интеллектуального стимулирования и хорошего оборудования. Если от работника ожидают высокой продуктивности, то он будет стремиться соответствовать этим ожиданиям.

Самое важный результат воздействия организации на работников состоит в том, что она определяет положение работника в системе социальной стратификации. В 1980-х гг. организации стали играть в стратификации ключевую роль. Разделение труда внутри организации (внутренний рынок труда) и дифференциация между организациями приводят к такой ситуации, в которой неравные возможности характеризуют позиции организаций. Они существуют прежде наложения на работника любой конкретной обязанности. У организаций есть методики для удержания своих позиций. Образовательные нормы, уровень мастерства или наличие опыта устанавливаются заранее. Затем организации подбирают работников в соответствии с требованиями работы. То есть организации являются тем механизмом, с помощью которого осуществляется стратификация (Baron, 1984; Stolzenberg, 1978; Baron and Bielby, 1980; Kalleberg and Van Buren, 1996). Этот процесс динамический. В период роста организации существует множество стимулирующих работников возможностей (Rosenbaum, 1979). Когда организация находится на спаде, спектр возможностей для работников также уменьшается.


Категории людей

Тему этого раздела лучше всего охарактеризовать выражением "зеркальная перегородка". Эта тема прозвучала однажды в словах одного моего знакомого, который работал на крупную фирму офисного оборудования. Он рассказал мне, что неформальная (вероятно, и незаконная) политика компании состояла в том, чтобы не продвигать людей старше 45 лет.

Итак, люди делятся на категории на основе пола, возраста, расы, религии и этноса.

Организации могут иметь, имеют и всегда имели определенную политику найма и продвижения персонала в отношении различных категорий людей. Например, фразу "Ирландцам не обращаться", часто можно было видеть в объявлениях некоторых коммерческих фирм в период высокой ирландской иммиграции в США.

Закон о гражданских правах 1960-х гг. оказал влияние на политику учета организациями тех или иных категорий людей при найме. В то же время отнесенные к различным категориям люди все еще испытывают разное отношение организаций, в которых они работают (и учатся).

Ситуация в конце XX в. быстро изменяется. Происходит перестройка экономики: производственная деятельность снижается , растет сфера услуг. Это будет способствовать росту таких работ, в которых заняты женщины и представители меньшинств (Reskin and Padevic, 1994: с. 166). Например, будет расти потребность в сиделках, дежурных и подобных работниках, а также в регистраторах и управленцах. Такие и подобные им вакансии дифференцированно заполняются женщинами и представителями меньшинств. Это не зависит от организации, за исключением тех случаев, когда организация ищет самую дешевую рабочую силу, по крайней мере, на начальном уровне своего развития. В то же время в практике найма будет сохраняться разница в оплате и продвижении между категориями людей.

Была обнаружена и другая важная тенденция: повышение мастерства в одном аспекте и понижение его в другом (Reskinand Padevic, 1994: с. 767-768). Например, уровень ответственности при работе с компьютерами может быть сведен к вводу данных или доведен до умения принимать самостоятельное решение.

Точно также и контингент рабочей силы, состоящий из временных рабочих, людей с неполным рабочим днем и независимых контрактников, "в основном обусловлен потребностью производства, а не выбором работающего" (Reskin and Padevic, 1994: с. 169). Такие работники обычно получают меньшую зарплату и премии, чем работающие полный день. Последствия этой дифференциации поразному сказываются на разных категориях людей.

И последней тенденцией, отмеченной Рескиным и Падевичем, является весьма очевидное увеличение этнического разнообразия рабочей силы. Иммиграция в США, особенно из Азии и Латинской Америки, поддерживает это разнообразие.

Если раньше в основном поводом для дискриминации при найме являлся пол или принадлежность к меньшинствам, то теперь все чаще смотрят на уровень образования. Те, кто не имеет аттестата об образовании, найдут работу среди низкооплачиваемых представителей рабочей силы. Поскольку существует разница в доступности образования и в овладении им среди расовых, религиозных и этнических групп, дифференциальное распределение на этой основе сохранится.

Reskin and Padevic (1994) настроены пессимистически относительно изменений в возможностях продвижения для женщин и членов меньшинств в ближайшем будущем, поскольку многие в этой категории именно те, кто занимается случайной работой в результате сокращения (с. 173). В то же время в более отдаленной перспективе организации занятости будут выбирать закончивших обучение выпускников скорее исходя из их дипломов, чем их пола или статуса меньшинства (Acker, 1992).

Трудно предсказать, что произойдет в отношении возрастной категории. Вскоре наступит драма возраста "пика рождаемости", когда многочисленное поколение "бэби бумерс", рожденное после второй мировой войны, вступит в пожилой возраст. Для этой группы следует разработать организационную политику.


Организации и община

Очевидно, что организации по своим последствиям не слишком милостивы к отдельным людям и некоторым их категориям. Это справедливо и в отношении к административным единицам мелких городов и городков-общинам, а также к местностям, в которых они работают. Крупная фирма, колледж или университет могут быть основными учреждениями в городе, где они расположен. Достаточно вспомнить Блумингтон, Индиана; Энн Эрбор, Мичиган; Дархэм, Северная Каролина-места расположения крупных университетов или города-колледжи типа Грэнвилля, Огайо (город моей альма-матер, университета Дэнисон). В Рочестере, Миннесота, доминирует Mayo Clinic. General Electric когда-то доминировала в Скенектади, Нью-Йорк.

В случае с Скенектади результат оказался драматическим. Когда General Electric функционировала в Скенектади с полной занятостью, город процветал. Но когда G. Е. сменила свой микс-продукт и снизила свое производство в Скенектади, город зачах. Сокращение в G. Е. захватило с собой и розничные магазины, отели, рестораны, и весь комплекс других предприятий малого бизнеса.

Последствия для общины хорошо представлены в исследовании Seller and Summers (1979). Они проследили, какие последствия для малого городка на Среднем Западе США имело решение крупной фирмы по производству стали расположить здесь новый большой завод. Эта компания не захотела отождествлять себя с властной структурой общины как таковой, но ясно, что ее действия оказали большое влияние на общину.

Стальная компания Jones and Laughiin начала действовать в одностороннем порядке, а именно покупать землю под свой завод через тайных покупателей и нанимать рабочих в окрестностях, а не в самом городе. Компания также кооптировала лидеров местной общины с помощью ведущих банкиров и адвокатов в качестве своих местных представителей. Лично ни Джонс, ни Логлин в дела общины не вмешивались, но их оперативные работники проявляли активность. Например, компания изменила планы новой высшей школы в общине, настояв на строительстве более дешевой и практичной школы и таким образом снизив свое налоговое бремя.

Сайлер и Саммерс не считают, что все результаты действий компании были плохи для местной общины. Безусловно, некоторые были признаны положительными. Главное в том, что эта организация оказала прямое и драматическое влияние на местную общину. То есть даже одна мощная организация может оказать большое влияние.

Большинство общин имеют более одной доминирующей организации, но от этого власть организаций в общине не становится слабее. Конкуренция между организациями, а значит, и интересы действующих организаций отражаются на местных структурах власти (Perrucci and Pilisuk, 1970; Galaskiewicz, 1979). Отношения между организациями, которые будут подробно рассматриваться в главе 10, могут иметь и положительные, и отрицательные последствия для общины. Например, Миннеаполис, Миннесота, славится необыкновенно высоким уровнем корпоративной благотворительности (Grittenden, 1978), который во многом обязан межорганизационным связям среди коммерческих фирм. Большинству других городов не так повезло. Некоторые, как, например, Скенектади, были буквально разрушены, когда бизнес переместился в другой район. Некоторые фактически ничего не получают от обитающих в них организаций. Общины можно со многих сторон рассматривать как сети межорганизационных связей (Galaskiewicz and Krohn, 1984).

Существует и более тонкий способ влияния организации на общину, в которой она расположена. Одно исследование показало, что компании отличаются по степени участия их руководителей среднего звена в делах общины (Christensen et al., 1988).

Поощрение организациями такого участия обогащает местную жизнь. Тоже исследование показало, что те из руководителей среднего звена, кто оказался вовлеченным в жизнь общины, менее склонны голосовать за переезд в другую общину.


Результаты на уровне общества

Если организации оказывают такое сильное воздействие на отдельных людей и общины, очевидно, что они также воздействуют и на общество в целом, и на всю окружающую среду. С самого начала следует признать, что существует обоюдная связь между организациями и окружающей их средой. Разумеется, в большинстве современных теорий подчеркивается центральная роль окружающей среды в работе организаций. Как будет видно из следующей главы, среда организации определяет структуру и методы организации.

В этом же разделе я собираюсь проанализировать эту причинно-следственную связь и рассмотреть воздействие организации на окружающую ее среду.

Сначала мы обсудим некоторые специфические воздействия организации, а затем прейдем к более широко обоснованной концепции.


Некоторые специфические воздействия организаций

Организации служат интересам индивидуумов или групп. Эти основные интересы формируют стратегию и структуру организации, а это в свою очередь оказывает влияние на более широкое общество. Рассмотрим Римскую империю как организацию. Римская административная организация контролировалась правящим классом, ориентированным на господство над массами (Antonio, 1979). Этот акцент на господство привел к снижению производства товаров и услуг и "подготовил и даже усилил те условия, которые привели к эрозии и фактическому разрушению социально-экономической субструктуры бюрократии" (Antonio, 1979: с. 906). То есть кратковременный успех способствовал долгосрочной неудаче-тема, к которой мы вернемся позже.

Главная мысль исследования Антонио состоит в том, что административная бюрократия служит интересам правящей элиты. Этот вопрос стал предметом спора для аналитиков организаций. Некоторые аналитики полагали, что собственность в определенной степени "рассеялась" и контроль перешел в руки корпоративных менеджеров, а не конкретных собственников и осуществляется с помощью советов директоров, которые служат скорее средством управления, чем орудием собственников и держателей акций (Berle and Means, 1932).Эта точка зрения серьезно оспаривалась по нескольким причинам. Во-первых, и это очевидно, что семьи вроде Меллонов в Питсбурге, которые контролировали интересы Gulf Oil, Alcoa, Koppers Company v\ Carborundum Company в производственном секторе, имели также контрольный пакет акций в First Boston Corporation, General Reinsurance Corporation, а также в Mellon National Bank и Trust Company в финансовом секторе (Zeitlin, 1974). В свою очередь, Mellon National Bank владел 7 % акций Jones and Laughlin Steel. Семья Рокфеллеров имела подобные связи среди финансовых институтов и страховых компаний. Подобные по характеру смычки обнаружили и за пределами США. Хотя и нет прямых доказательств того, что контроль такой семьи имеет прямые экономические последствия, тем не менее семейная собственность имеет больший потенциал для контроля организаций, чем представители органов управления или рассеянные держатели акций (Aldrich, 1979).

Существует также заметная степень смычки между советами директоров корпораций. Это означает, что члены совета директоров одной корпорации готовы работать на советы директоров других корпораций. Полагают, что такие смычки дают корпорации доступ к капиталу и возможность кооптировать или контролировать источники давления в среде (Pennings, 1980b).

В целом, чем больше смычек, тем эффективнее организация. Особый интерес в исследовании Пеннинга представляет открытие, что фирмы, прочно сомкнувшиеся с финансовыми общностями, платят более низкие проценты по своим долгам, чем фирмы с меньшей степенью смычки. Похожую взаимосвязь между смычкой и прибыльностью обнаружили в своем исследовании Барг с коллегами (Burg et аl., 1980; Burt, 1983).

Открытия, подобные этому, можно рассматривать с двух основных сторон. Во-первых, рассматривать их как открытый менеджмент. Смычки с семейными связями или без них являются в основном средством достижения конкурентной остроты. Вторая сторона более скрытая. Такие смычки позволяют правящему классу сохранять свою власть и благосостояние за счет остального населения. Обе точки зрения несомненно содержат зерна истины.Существуют еще некоторые интерпретации воздействия корпоративной власти на общество. Согласно Useem (1979), "внутренняя группа" коммерческих элит отбирается для того, чтобы помогать в управлении другими институтами, например, государственными советами, благотворительными организациями, колледжами и университетами. Такой же характер смыкания директоратов можно найти и в некорпоративном секторе общества. Useem приходит к выводу, что это позволяет продвигать более общие интересы класса капиталистов в целом. Такой политической интерпретации можно противопоставить другое заявление: эти институционные смычки являются, главным образом, средством, с помощью которого в советы директоров организаций вводятся способные люди и приносят пользу обществу. Но ни одна из интерпретаций не отрицает значения или наличия смычки.

Организации являются активными участниками разработки и осуществления государственной или общественной политики. Это происходит через лоббирование и другую политическую деятельность. Американская лига симфонических оркестров (ASOL) и Национальная футбольная лига (NFL) являются активными политическими игроками. Организации должны соприкасаться со всеми ветвями власти - законодательной, исполнительной и судебной. То есть организации можно рассматривать как источник законов; они влияют и на назначение судей (Champagne, Neefand Nagel, 1981).

Аналитические исследования деятельности Госдепартамента США подтверждают эти выводы. В исследовании характера интересов, выявленного в деятельности Госдепартамента за период 1886-1905 гг., было обнаружено, что основные финансовые и промышленные интересы были закреплены для Госдепартамента как законные имущественные права. Американская внешняя политика стала отражать интересы этой организации (Roy, 1981,1983; Carstensen and Working, 1983).

Но в другом исследовании, касающемся здоровья, было показано, что действия корпоративных образований в форме трудовых ассоциаций, профессиональных обществ, групп по общественным интересам, правительственных бюро и комитетов конгресса были ключевыми в данных областях государственной политики (Laumann, Knoke and Kirn, 1985). Эти организации были заинтересованы в принятии и осуществлении определенных политических решений. Отдельные личности, пока они не действуют в интересах или по приказанию корпораций, мало значат для этих областей политики. Важно отметить, что Лауман и его коллеги обнаружили также, что правительственные бюро и комитеты конгресса играют не малую роль в этих областях политики.

Судя по частым разоблачениям очевидного перерасхода на оборонные контракты, существуют общие интересы среди подрядчиков Министерства обороны, правительственных агентств и некоторых организаций конгресса.


Вредные последствия

Организации могут причинить реальный, прямой физический, а также социальный и психологический вред обществу. Например, General Electric, упомянутая выше в связи с городом Скенектади, Нью-Йорк, имела два завода, которые выпускали вредные промышленные реактивы в реку Гудзон (Revkin, 1997). Впоследствии G. Е. прекратила сброс полихлорвинилов (PCBs), которые нанесли вред коммерческому рыбному хозяйству и дикой природе, к тому же считались канцерогенными и неизученными. Дело не в том, чтобы критиковать G. Е. Дело в том, что яд попал в реку независимо от того, знала ли G. Е. об опасности или нет. Долгосрочные последствия краткосрочных решений не всегда удается предвидеть (Hall, 1981).

Perrow(1984) создал термин "нормальные аварии" для описания фактических и потенциальных несчастных случаев на атомных станциях, в системе ядерных вооружений, в технологии рекомбинации ДНК, на кораблях, перевозящих грузы высокотоксичных или взрывчатых веществ и на химических заводах. Его исследование было опубликовано еще до аварии на химическом заводе в Бхопале в Индии, когда погибли тысячи людей, и до Чернобыльской катастрофы в России. Мысль Перроу заключается в том, что очень сложные технические системы, тесно сдвоенные или интегрированные, имеют большой потенциал для катастрофы, потому что источником аварии является не индивидуальная ошибка оператора, а систематические или организационные проблемы. В своем организационном анализе технологических аварий Перроу не заходит слишком далеко, поскольку существуют потенциальные организационные решения этих весьма реальных задач (Hirschhorn, 1985). Тем не менее основная точка зрения Перроу остается ценной и пугающей - механизм организаций потенциально способен вызывать катастрофы огромного масштаба. Эта точка зрения подтверждается анализом аварии космического корабля Челленджер. Ошибки и в организационных, и в технических решениях были причиной этой катастрофы (Vaughan, 1990, 1996).

Решение запустить Челленджер было следствием особенностей структуры и культуры организации, которые способствовали принятию решения в условиях большой неопределенности. Согласно Вогану, авария произошла не в результате недобросовестных расчетов.

Тот же самый Шарль Перроу и его коллега Мауро Гиллен распространили это объяснение и на эпидемию СПИДа (1990). Они считают, что СПИД является "столько же организационной проблемой, сколь и биологической" (с. 150). Эти исследователи рассматривают организации, которые считают, что "в группах других интересов СПИД распространяется плохо". Если они правы, тогда эти организации очень вредно влияют на более широкое общество.

Продолжая тему взаимного воздействия, которая была задана в начале анализа отношений организации-общество, надо сказать, что организации сами могут испытывать несчастные случаи по причинам, им неподконтрольным. Исследование "корпоративных трагедий" описывает, что может случиться с организацией (Mitroff and Kilmann, 1984). К таким трагедиям относится подделка ее продукта, как в случае примеси цианида в Тиленоле (Tylenol) с соответствующей проекцией в сознание некоторых людей, у которых Procters Gamble долгое время вызывал доверие. Организации могут подвергаться действию событий, выходящих далеко за пределы их контроля, точно так же, как деятельность в пределах регулирования в организации может оказывать влияние, неожиданное для общества.

Организации могут быть причиной или жертвой несчастного случая. Они могут быть вовлечены в преступные действия (Sutherland, 1949;Clinard and Yager, 1980). Криминальные действия были идентифицированы в широком спектре типов организаций: от сферы работ по дому до рынка ценных бумаг (участие в сделках с использованием привилегированной информации на Уолл-стрит) и индустрии накопления и займов (Тоnrу and Reiss, 1994).

Организации могут участвовать в преступлении двумя путями. Некоторые организации являются "принуждающими" к преступлению; это означает, что они вынуждают своих членов или потребителей участвовать в незаконной деятельности (Needleman and Needleman, 1979). Например, некоторые франшизные [3] автомобильные дилеры принуждаются к такой незаконной практике, как взятки и утаивание доходов, чтобы выжить финансово (Farberman, 1975). Needleman and Needleman полагают также, что существуют "способствующие" преступлению организации. Например, компании страхования от огня способствуют деятельности поджигателей. Поджигатель приобретает захудалый непродажный дом. Послетого как дом сгорит, поджигатель получает страховку за здание. Страховые компании потворствуют поджигателям, хотя сами не имеют прибыли. Нужны более энергичные изучения владельцев трущоб и моделей страхования, но страховые компании, очевидно, полагают, что активное фундаментальное исследование может обидеть или разогнать легитимных клиентов. Таким образом, организации вносят свой вклад в эти имущественные преступления. Конечно, в случае поджога есть опасность для жизни, что делает его более чем финансовым преступлением.

Хорошо документированную историю преступлений, совершаемых корпорациями, можно интерпретировать с двух основных точек зрения. Одна заключается в том, что это просто случай индивидуального отклонения людей, пытающихся пополнить свои карманы независимо от того, повредит это организации или нет. Другая точка зрения исходит от организации. Vaughan (1983), например, применяет концепцию "утечки власти" (с. 74) в качестве показателя того, что характеристики организации играют роль в преступлении.

Другой исследователь был несколько удивлен, обнаружив, что корпоративные незаконные действия были возможны в среде богатой или "щедрой" (Baureus and Near, 1991). Возможно, в такой среде меньше опасность слежки и незаконные действия рассматриваются как менее рискованные. Чтобы дополнить картину, следует отметить еще одно соображение, касающееся вредных последствий существования организаций. Мы уделили особое внимание частным коммерческим фирмам, хотя правительственные и общественные организации также могут причинить вред. В конце концов, ведь это правительственные организации ведут войны и сеют смерть и насилие налево и направо. Вред, причиняемый правительственными организациями, может носить и более мягкий характер-например, бездействие. Замечательным примером тому служит анализ ситуации с каналом Love Canal в Ниагара Фолз, Нью-Йорк. В этом случае токсичные отходы сбросили в неиспользуемый канал, который потом засыпали. На этом месте и вблизи него были построены дома и школы. Когда домовладельцам стала известна ситуация и ее последствия, которые выражались в выкидышах, родовых дефектах и болезнях, они обратились к местным, государственным и федеральным учреждениям за помощью. На каждом уровне правительственные организации, например Министерство здравоохранения, старались защитить свои собственные интересы и тем самым продлевали вредное воздействие на население.


Последствия для общества в целом

Внедренные в общество организации оказывают на него огромное влияние. Этот процесс имеет довольно короткую историю, поскольку организации как корпоративно действующие лица возникли относительно недавно (Kieser, 1989). Беспрецедентная роль организаций в современном обществе основывается на том факте, что современная организация, подобно частному лицу, является юридической единицей. Coleman (1974) в ряде статей показал, что законность организации устанавливается государством, которое само является законным образованием. Поскольку государство предоставляет личности права и обязанности, то эти права и обязанности распространяются на организации. Эти права в сочетании с крупным размером многих организаций дают им огромную власть внутри государства. Коупман указывает также на то, что государству или правительству гораздо удобнее иметь дело с организациями, чем с частными лицами, и оно стремится обеспечить льготы организациям в области налогообложения и прав собственности.

Признание организаций юридическими единицами - это не банальный вопрос. Организации можно призвать к ответу за определенные действия скорее, чем частных лиц. К примеру, компания Air New Zealand понесла ответственность за авиакатастрофу, в которой погибло 257 человек (New York Times, 1981). Пассажирам не сообщили о том, что ввели новый план полета, и самолет погиб в вулкане. Суд обвинил также руководство авиалинии в попытке скрыть свою ошибку. Swigertand Farrel (1980-1981 гг.) анализировали случай, когда Ford Motor Company обвинили в убийстве людей, погибших в авиакатастрофах, происшедших с ее моделями Pinto в 1970-х гг. Авторы обнаружили, что СМИ слишком увлеклись моральной стороной дела в ущерб разбору механических дефектов. Свигерти Фаррель пришли к выводу, что сдвиг общественного внимания произошел потому, что организацию подозревали в соучастии в заранее подготовленном преступлении. Тот факт, что Форд был признан судом невиновным, не изменил общественного мнения.

Организации признают, что они ответственны за свои действия, и пытаются представлять ситуацию так, чтобы их действия либо не казались преступными, либо были обеспечены смягчающими обстоятельствами (Waegal, Ermann, and Horowitz, 1981; Marcus and Goodman, 1991). Организации признают, что могут быть виновными, подтверждая тем самым свой легальный статус.Признание легального статуса организаций поднимает вопрос, который будет рассматриваться в следующей главе:

могут ли организации считаться объектами или единицами собственного права отдельно от составляющих их индивидуумов? Этот сложный вопрос включает в себя нечто большее, чем их легальный статус.

Итак, на самом широком уровне организации подвержены влиянию общества и сами влияют на него. Организационные факторы проявляются даже в таких ситуациях, когда предприняты все усилия для уменьшения воздействия организаций. Например, очевидно, что в период "культурной революции" в КНР господствовали очень специфические бюрократические правила (Shenkar, 1984). Но следствия существования организации как таковой были неизбежны даже в тоталитарной ситуации. Конечно, специфические формы китайских организаций испытывают влияние традиционной китайской культуры и социальной системы, что проявилось в событиях на площади Тяньаньмынь в июне 1989 г. То есть организации являются системами внутри более широкой социальной системы (Abbott, 1989).


Организации и социальные изменения

Организации - активные члены общества. Особенно отчетливо это проявляется, когда мы рассматриваем вопрос социальных изменений. Парадокс состоит в том, что организации и стимулируют, и затрудняют социальные перемены. В этом разделе мы прежде всего рассмотрим, какими путями внутренние изменения в организациях вызывают социальные изменения.

Затем мы обратимся к организациям, как к активным агентам изменений. И наконец, рассмотрим организации сточки зрения их сопротивления изменениям.


Внутренние изменения и социальная структура

Изменения внутри организаций влияют на социальную структуру двумя путями. Первый - через изменение характера членства. Очевидным примером является прием женщин наработу на всех уровнях в организациях. В результате произошли изменения социальной структуры, включая смену ролей мужчины и женщины в семье, другой характер отношения к рождению и воспитанию детей, рост таких услуг, как приготовление пищи обслуживающими организациями. Ресторанная еда-это не домашняя еда.

Второй путь, через который внутренние изменения влияют на социальную структуру, - это другой характер работы. Хотя неясно, влияет ли отношение человека к своей работе на его взгляды на жизнь, или же наоборот, но такая связь определенно существует (см. Hall, 1994). Стиль выполнения работы может меняться разными путями: через программы участия в принятии решений, путем создания добровольных групп поиска увеличения выхода продукции компании или с помощью других механизмов, но это связано с другими важными социальными отношениями. Например, мы не можем предвидеть, какие последствия будет иметь современная волна сокращений.


Организация как агент изменения

Помимо воздействия на общество (намеренное или ненамеренное) через структурирование жизни общества и влияния на его членов организации являются и активными участниками процесса социальных изменений. Это наиболее заметно на политической арене, где организации лоббируют и борются за принятие законов и правил, благоприятных для их собственных программ. Благоприятное для одной организации решение ведет к программам, которые в свою очередь влияют на общество. Как только правительственное агентство принимает новую программу, оно становится агентом социальных изменений. С этой точки мы и начнем анализ агентов изменений, продвигаясь от общепринятой формы социального изменения к рассмотрению организаций как революционных деятелей.

Пример организации в качестве агента изменений приводится в новоклассическом исследовании (оно явилось предшественником множества подобных исследований) Tennessee Valey Authority (TVA) (Бассейновое управление долины Теннеси) в период его становления (Seiznick, 1966). Этот примеруместен не только для анализа изменения, но и для анализа воздействия окружающей среды на организации.

Закон о TVA был принят Конгрессом США в 1933 г. Как отмечает Selznick(1966):

Был представлен крупный водохозяйственный проект, использующий "побочные продукты" плотины, построенной с целью регулирования паводков и улучшения судоходства на реке Теннеси и ее притоках. Предусматривались также контроль и обработка нитратов, используемых для производства удобрений, хотя эти аспекты зависели от производства электроэнергии... Новая концепция региона - речной бассейн как комплексная единица - нашла отражение в том, что было создано новое государственное управление со специальными полномочиями (с. 4-5).

Очевидно, что TVA оказало свое влияние на физическую окружающую среду. Но для нас представляет интерес его влияние на социальную систему. Для понимания социальных последствий TVA важно иметь в виду, что эта организация предполагалась децентрализованной. То есть использовался принцип, когда решения внутри организации принимаются на самых нижних приемлемых уровнях с участием ее членов, а на уровне обывателей привлекаются к процессу принятия решения местные организации и даже местные граждане. Например, службы пропаганды сельскохозяйственных знаний и внедрения достижений при колледжах работали в тесном сотрудничестве с TVA. Это, разумеется, один из первых примеров сотрудничества, или "процесса привлечения новых элементов в руководство или в определяющую политику структуру организации как средства против угрозы ее стабильности и существованию" (Seiznick, 1966: с. 13).

Сотрудничество, однако, - процесс двусторонний. Организация сама испытывает влияние новых элементов, вовлеченных в процесс принятия решения; Сепжник рассказывает о том, каким образом некоторые мероприятия TVA отклонились от первоначальных целей из-за новых элементов в системе. В то же время процесс кооптации влияет на систему, из которой эти элементы были кооптированы. Наличие элемента внедрения новых достижений опытных станций сельскохозяйственных колледжей сделало эту часть локальной системы гораздо сильнее, чем когда-либо в прошлом. Американская Федерация фермерских бюро также приняла участие в процессе на ранней стадии. В обоих случаях включение одной группы ассоциировалось с исключением другой. Например, сельскохозяйственные организации, не объединенные в Фермерские бюро, либо потеряли власть, либо не имели тех преимуществ, которые имели кооптированные организации. Кроме того, сила Фермерского бюро в процессе принятия решения привела к исключению других федеральных правительственных сельскохозяйственных программ. Значит, эти программы оказались не нужными системе, несмотря на их достоинства. Сепжник отмечает:

"В результате этого возникла парадоксальная политическая ситуация, когда новый курс TVA не поддержали те управления, с которыми оно делило политическую общность, а присоединились враги этих управлений" (с. 263). Трудно анализировать такую ситуацию, когда другие государственные программы также были частью той же самой более крупной организации, так что внутренние политики в одной крупной организации находились под влиянием внешних связей некоторых ее компонентов. Альтернативный анализ TVA показывает, что в целом процесс, руководимый творцами нового курса делает ситуацию еще более сложной (Colignon, 1997).

Организация, подобная TVA, влияет на окружающую социальную систему. Одни элементы процветают, тогда как другие страдают. Возникают новые социальные связи по мере формирования союзов индивидуумов и организаций. Таким образом, организация, специально рассчитанная на то, чтобы быть агентом изменения, может стать им, но не исключено, что станет этим агентом такими способами, которые не совпадают с первоначальными намерениями ее создателей. Динамика взаимодействия с окружением влияет и на организацию, и на ее окружение.

Пересматривая позже свое исследование, Селжник замечает, что TVA была атакована защитниками заповедников за открытую добычу угля. Потребность в угле для производства электроэнергии и настойчивость тех, кто поддерживал его добычу внутри TVA, привели к дальнейшим последствиям для окружающей среды. Современное состояние TVA Селжник приписывает той внутренней борьбе, которая происходила в начале- борьбе за поддержку окружения. Поскольку такая поддержка избирательна, столь сильная организация преобразует мир вокруг нее. Если группы в руководстве TVA видят необходимость роста производства электроэнергии в ущерб консервации почв, внутренний процесс принятия решения в этом случае находится под влиянием давления извне и принимается решение о продолжении деятельности в ущерб социальной и физической среде.

Другое свое исследование организаций как агентов изменения автор (Seiznick, 1960) посвятил большевистской революции в России. Там он анализировал характер и роль "организационного оружия", и вот что он имеет в виду:

Мы будем говорить об организациях и о практике вооружения организаций, когда они используются стремящейся к власти элитой с нарушением конституционного порядка той арены, на которой происходит спор. При такой практике слово "оружие" не означает какое-то политическое средство, а несет свой буквальный смысл и неприемлемо для общества в качестве законного способа действия. Таким образом, партизанская практика, применяемая в избирательных кампаниях-до тех пор, пока они придерживаются писаных и неписаных правил в этом контексте, - не является оружием в этом смысле. С другой стороны, когда члены, добровольно объединившиеся в организацию, фактически являются агентами элиты аутсайдеров, тогда рутинный прием в члены становится "инфильтрацией" (с. 2).

Важным компонентом вооружения организации является "отличительная особенность превращения членов добровольной ассоциации в дисциплинированных и способных к быстрому развертыванию политических агентов" (Seiznick, 1960: с. xii).

Прежде чем мы вернемся кдругим элементам анализа Селжника, следует уяснить, что "организационное оружие" является тактикой не одних только большевиков. Конечно, это гибельный компонент самых крупных социальных изменений и изменения внутри самой организации. Другими словами, чтобы достичь изменения, нужна организация. Спонтанные демонстрации или коллективные эмоциональные реакции могут быть искренними и с добрыми намерениями, но длительное движение в направлении социального изменения должно осуществляться через организации.

Масштаб организации в качестве оружия определяется ее целью. Даже если искомые изменения ограничены и не затрагивают основ системы, агент изменения может рассматриваться как оружие, хотя и в меньшей мере, чем тот, который ставит цель изменения организации в целом или общества. Цель большевизма состояла в полном изменении общества. Основным средством достижения этой цели была "боевая партия". Основу таких партий составляют кадры преданных людей. Эта преданность требует от личности целиком быть занятой делом, отказаться от прочих мыслей и быть поглощенным движением. Когда имеется ядро из преданного персонала, партия защищает себя от внутренних разногласий, запрещая властные центры, которые могли бы угрожать официальному руководству. Партия должна быть способна к мобилизации и манипуляции; она должна быть защищена от возможности изоляции от тех людей, которых она надеется обратить, а также от возможной ликвидации руками существующих органов власти; и она должна бороться за власть всеми возможными способами. Эта борьба ведется путем официального признания или путем конспирации и незаконной деятельности. И всегда в умах ее членов на первом месте должна быть базовая идеология (Seiznick, 1960:с. 72-73).

Осуществление этих принципов можно видеть на примере истории большевистского движения, которое Селжник тщательно прослеживает. Подобный манифест организационного оружия потенциально применим к любому моменту истории и к любой социальной обстановке, будь то уровень общества в целом или более низкий уровень. Современные террористические группировки во многом имеют те же особенности, что и большевистское движение, и то же характерно для раннего христианства. Домовладельцы в описанной ранее ситуации Love Canal создали организацию в качестве своего оружия в борьбе за собственное благополучие. Холокост в определенном смысле можно рассматривать как организационное оружие зла.Главный урок анализа Селжника прост: чтобы достичь успеха, организационное оружие должно завоевать власть и поддерживать в обществе стремление к изменению. Страницы истории наполнены неудавшимися попытками, не нашедшими достаточной поддержки в обществе, которое они пытались изменить. Базовый набор идей, лежащий в основе попыток изменения, должен быть совместимым - или стать совместимым - с ценностями всего населения. Эти ценности большей части общности могут меняться в процессе изменения и становиться более соразмерными ценностям агента изменения. В то же время и сам агент изменения может изменяться в поисках поддержки у более широкого слоя общества.

Значение этой формы поддержки можно экстраполировать из анализа Женского христианского союза трезвости (Gusfield, 1955; 1963). Эта организация добилась больших успехов в своих попытках изменить общество с помощью закона о запрещении продажи алкогольных напитков. Эта тактика совпала с ценностями того времени и мобилизовала поддержку довольно большой части населения. Но позже, когда стало очевидно, что запрещение не выполняется - и разумеется, имеет некоторые непреднамеренные последствия, которые тянутся до сих пор, - и по мере изменения общества, первоначально поддержавшего сухой закон, перед WCTU (Женский христианский союз трезвости) встал вопрос о его будущем. Союз мог изменить свое отношение к алкоголю, чтобы сохранить единство с преобладающим мнением, либо сохранить свою позицию в пользу полного воздержания. Внутри организации приняли решение избрать второй путь. Последствием этого решения стала изоляция движения от населения и потеря влияния организации в широких слоях общества.

Таким образом, социальная система, окружающая организацию, задачей которой являются социальные изменения, влияет на нее также, как и на любую другую организацию. Несмотря на то что такие организации могут носить ореол революционности или мученичества, они все равно остаются организациями. Критический аспект состоит в принятии организации обществом. Разумеется, это важно для любой организации, поскольку чтобы выжить, нужно иметь поддержку в той или иной форме, но для ориентированных на социальные изменения организаций это особенно важно. К несчастью (а иногда и к счастью), исследователи организаций, политики и лица, принимающие решения, не представляют четко, как определить, что настало время реализации идеи, поэтому организация, приступившая к миссии изменения, находится, в лучшем случае, в рискованной позиции.

Организации могут стать агентами изменений и другими, более мягкими способами. Как отмечает Perrow(1970b):

Мы забываем или игнорируем тот факт, что у организаций есть огромный потенциал влияния на жизни всех, кто сними контактирует. Они контролируют или могут активизировать огромные ресурсы, и это не только земля, машины и трудящиеся, но и полиция, правительства, коммуникации, искусство и другие сферы. Организация, будучи законно учрежденным образованием, может требовать защиты полиции или общественного обвинения в борьбе со своим противником, может обращаться к частным охранным предприятиям для защиты с гораздо большим размахом и властью, чем частное лицо. Она может требовать от суда ответов на свои запросы и определенных судебных решений. Она может ходатайствовать в правительстве о внесении поправок в законы о зональных тарифах, о контроле цен, о маркировке опасных веществ и о защите здоровья. Она определяет содержание рекламы, художественное оформление своих изделий и упаковки, форму и цвет своего здания. Она может переезжать из одной общины в другую и сама выбирать себе общину, в которой будет строиться. Она может вовремя блокировать грозящий спад или смягчить его, поддержать или выступить против экономической политики правительства или практики приема на работу. Короче говоря, организации представляют огромную силу, которую можно использовать таким путем, который не связан напрямую ни с производством товаров и услуг, ни с выживанием (с. 170-171).

Как мы увидим в следующем разделе, мощный потенциал организаций часто используется для того, чтобы помешать изменению. Даже если организация является активным агентом изменения, то, когда желаемое изменение достигнуто, она стремится противостоять дальнейшим переменам. Профсоюзное движение, которое когдато считалось революционным, сейчас рассматривается некоторыми как реакционное. Национальные революции устанавливают правительства, которые в свою очередь атакуются как противники социального прогресса. Например, революции в Америке, Франции, в России, Китае и на Кубе. Сейчас многие внутри и за пределами этих стран рассматривают существующие в них режимы как очень консервативные и даже реакционные.


Организации как противники изменения

Поскольку данная глава посвящена результатам жизнедеятельности организаций, важно проследить основополагающий факт участия организаций в социальных изменениях. Организации также активно сопротивляются изменению. Это сопротивление направлено нате изменения, которые вводятся вне организации.

Организации по своей природе консервативны. Забавный пример этому мы находим в анализе популистского сельского социализма в Саскачеване, Канада (Upset, 1960). В 1944 г. к власти в этой провинции пришла Федерация кооперативных товариществ (CCF). Она поставила перед собой целью создание "общественной собственности на все ресурсы и механизмы для производства материальных ценностей, организовав Кооперативное товарищество, в котором потребности человека будут обеспечиваться с помощью регулирования производства, распределения и обмена, а не путем получения прибыли" (с. 130). Эта цель была реализована только отчасти. Одна из причин заключалась в том, что продолжалась политическая оппозиция движению; другая, которая соответствует приведенному здесь аргументу, состояла в том, что движение само стало заметно более консервативным, когда достигло власти. Важно еще и то, что новое социалистическое правительство использовало существующие правительственные структуры для претворения в жизнь своей программы. Липсет объясняет это так:

Воспитанные в традициях свободной экономики и принадлежащие к консервативным социальным группам гражданские службы в значительной степени способствовали инерции общества, и эта инерция сорвала попытку нового правительства провести реформы. Промедление в инициации реформ означает, что новое правительство погрязло в процессе работы старых институтов. Чем дольше новое правительство медлите изменениями, тем более надежным оно становится для старой практики и тем тяжелее вносить изменения в институт власти, которые планировали вначале (с.272273).

Причина этого срыва весьма проста. Новому правящему кабинету пришлось опираться на уже функционирующую систему.

Административно необеспеченный кабинет министров очень обрадовался дружелюбному отношению к ним чиновников. Чтобы избежать административных ошибок, которые могли бы повредить им в глазах общества и партии, министры начали зависеть от чиновников. Как заявил один из министров кабинета в интервью:

"Я бы растерялся, если бы не старые сотрудники в моем штате. Я всего лишь новичок в этом деле. В. работает с этим 20 лет. Я всегда советуюсь с ним. Только теперь (через 2 года после назначения) я встаю на ноги и принимаю собственные решения... В течение 2 лет я ничего не делал, не получив совета" (с. 263).

Важно отметить, что цель движения была сорвана без злого умысла. Это не личное депо, а организационное. Разумеется, личная мотивация также имеет значение, но критическим фактором оказалось то, что новые руководители не понимали организаций, которые они должны были возглавлять. В самой организации есть правила и процедуры, которые пришлось изучать на ходу, так что организация стала тем инструментом, который отклонил правящую партию от ее целей.

Организация приучает своих членов следовать системе при выполнении их обязанностей. Чтобы предупредить явления такого рода, партии требуется полная ресоциализация перед захватом власти. Конечно, это невозможно в правительственных организациях. Альтернативой может быть очистка всей системы путем замены первоначальных членов другими, с соответствующей идеологией. По существу, это означает, что организация должна начинать dе novo и что ничего не будет делаться до тех пор, пока не будут выучены роли и не установлены связи с обществом. А поскольку организация уже имеет клиентов и потребителей, а также избирателей в случае правительственных организаций, ожидания тех, кто не является членами, также следует изменить. По этим причинам вероятность успеха незначительна независимо от выбранной методики. Для организации очень сильна тенденция работать, как раньше.

Большинство правительственных организаций в западных демократиях работают в гражданской системе. Следовательно, при распространении на них анализа Липсета оказывается, что замена правящей партии будет иметь гораздо меньшее влияние на работу правительственных агентств, чем обещает политическая риторика. Большинство обществ, повидимому, придерживается тех же принципов. Это значит, что потенциал для крупных социальных изменений через замену правительства модифицируется существующими организационными реалиями. Поскольку социальные системы подвержены изменениям, то и организации со временем будут меняться, но не вдруг. Изменения, которые происходят, как правило, не совпадают по фазе с изменениями в политической философии правительства, находящегося у власти. Либеральная или консервативная партии, будучи у власти, способны ввести в систему гражданской службы больше своих приверженцев. Тем не менее в каком политическом направлении ни двигались бы штат, графство или страна, организационный консерватизм останется важным фактором.

Правительственные организации - это не единственный пример организационного консерватизма. Производители автомобилей в США упорствуют в выпуске больших моделей с неэффективным использованием горючего, несмотря на имеющиеся сигналы разного рода о том, что рынок этих моделей скоро сократится. Крупные автомобили дают гораздо более высокую прибыль в короткий срок, но сокращение рынка вскоре приведет к финансовым потерям и потере рабочих мест. Сильное сопротивление организаций переменам, желательным или нет, является источником социальной стабильности. Таким образом, социальную стабильность можно считать главным результатом существования организаций.


Многонациональные организации

Итак, анализ результатов существования организаций до сих пор двигался от индивидуума к обществу. Но эти результаты распространяются и через общества. Это легко видеть на примере огромного количества международных диверсантских и террористических групп, а также и на примере добывающей промышленности, которая забирает природные ресурсы у развивающихся стран, а возвращает малую часть, не говоря уже о дешевой рабочей силе.

Известны примеры международных организаций, которые существовали дольше, чем государства. В пример можно привести такие организации имперского типа, как Римская Империя и Католическая церковь, существовавшие до возникновения Британской Империи. Многие университеты имеют филиалы за границей. На моем социологическом факультете была совместная программа с университетом Нанкай в КНР, в соответствии с которой некоторые из нас обучали (на английском) китайских студентов. Программа официально закончилась в 1989 г., но большинству студентов удалось получить свои степени в США. В каждой сфере жизни существуют многонациональные организации. Это исследование в основном посвящено многонациональным корпорациям.

Деятельность многонациональных корпораций гораздо глубже, чем просто управление филиалами в разных странах. В случае многонациональной фирмы контроль за различными аспектами деятельности организации, от изготовления и продажи автомобилей и шоколадных конфет до банковского обслуживания, находится в руках дочерней или равной фирмы в другой стране. На этой международной сцене важную роль играют фирмы Германии, Дании, Британии, Франции, Швеции, Канады, США и Японии.

Существует много объяснений причин возникновения многонациональных корпораций, и в каждом есть значительная доля истины. Первым объяснением являются свойственные империализму попытки расширить корпоративные рынки и снизить затраты путем экономического давления на более слабую страну. В этой стране может быть более дешевая рабочая сила; она может быть политически зависимой, а значит, обеспечить корпорациям более сильной страны снижение налоговой ставки и льготы. Ключом к росту многонациональных организаций является технология. Системы массового производства и компьютерная обработка информации толкает все общества ко все большей унификации производства (Heilbroner, 1974). Неизбежным последствием этого является экспансия на рынки и средства производства за границей.

Другое объяснение-для многих стран, особенно со слабыми политическими и экономическими системами, невозможна локальная экономическая независимость. Многонациональная фирма становится преобладающей экономической и политической формой организации, вытесняющей традиционные национальногосударственные в более слабых частях мира(Toynbee, 1974).

И еще одно, более сложное объяснение состоит в том, что многонациональная корпорация является результатом выбора, сделанного корпорацией для осуществления стратегии продуктрынок: как только корпорация начинает производить комплексный ассортимент продуктов, их приходится продавать на разных рынках через множественные каналы распределения (McMillan, 1973; Egelhoff, 1982). Это объяснение, которое, как мы увидим позже, совпадает с современной теорией организаций, предполагает, что многонациональные корпорации по существу неизбежны. Даже в ситуации с отсутствием экономического роста желание срезать цены или удержать долю рынка приведет к международной экспансии.

Каждая из предыдущих точек зрения отчасти объясняет международный рост организаций. И каждая объясняет, почему организации вообще стремятся расширить свое влияние на среду окружения в качестве средства защиты своих флангов и расширения своих функций. Все эти объяснения предполагают, что организации действуют рационально. Однако это, как мы увидим ниже, вызывает очень большие сомнения. Интересно, что во всех исследованиях анализируются организации, которые производят товары. Относительно мало внимания уделено многонациональным организациям сферы услуг, таким как международные банки, которые во многих вопросах имеют решающее значение. Деятельность международных отелей хотя и не так важна, но становится весьма очевидной, когда выезжаешь за границу.Многонациональные фирмы имеют несколько путей воздействия на страны, в которых они находятся, и на правительства этих стран. Clegg and Dunkerley (1980) заявляют:

Следует признать, что многонациональные организации отличаются от того рода организаций, которые традиционно изучались теоретиками. Их размер и комплексность, а также их возможности инвестиций в выбранных ими странах позволяют им контролировать среду окружения способами, неизвестными до сих пор. Будучи фактически независимыми от национальных правительств, они могут добиваться своих целей жестокими и безответственными способами (с. 390391).

Клегг и Данкерпи приводят примеры того, как Ford Motor Company оказывала влияние на многие правительства с целью принятия законов или создания инвестиционных условий, привлекательных для Форда. Драматический пример влияния многонациональных организаций дает Чили в 1970 г., когда у власти было марксистское правительство Альенде. Помимо ЦРУ в падении этого правительства большую роль сыграли такие многонациональные фирмы, как ТТ (Международный телефоннотелеграфный концерн) и Ford.

Кпегг и Данкерпи отмечают и некоторые другие последствия существования многонациональных корпораций. Соображения о пользе национальной экономики являются вторичными по отношению к интересам корпорации в целом. Хотя многонационалы часто приветствуются в районах высокой безработицы, их присутствие может создать крайне высокую степень зависимости местной экономики от фирмы. И тогда последняя приобретает большую власть. Многонационалам часто удается избежать того объема налога, который платят местные корпорации, это осуществляется путем объявления прибыли в странах с меньшими налоговыми ставками и прочих финансовых уловок. Когда многонационал перемещает часть своего производства за границу, разумеется, страдает отечественная занятость.

Большинство дискуссий о многонациональных фирмах имеют налет неизбежности. Этот налет, как правило, оправдан, но существуют условия, которые могут быть критическим и для функционирования многонациональных фирм. Изменение политики правительства в результате революции или выборов в странехозяине может привести к национализации всех отраслей промышленности или к конфискации всех иностранных инвестиций. Красочной иллюстрацией этого является случай Ирана и США. Не все многонациональные авантюры удачны. Тем не менее, роль многонациональных корпораций на международной арене растет и их влияние на международные события будет продолжаться.


Почему организации изучают?

Эта глава кончается тем же вопросом, с которого начиналась. С точки зрения эмпирического исследования организаций, ответ очевиден: потому что продолжается рост, бюрократизация и централизация организаций (Child, 1976). Такое объяснение не радует.

В то же время есть теоретики организаций и философы общества, которые видят в организациях единственный путь достижения таких конечных желательных целей, как мир, процветание и социальная справедливость (Etzioni, 1968, 1991, 1993). Действительно, мы живем в "организованном состоянии" (Laumann and Knoke, 1987), в котором основную роль в событиях национальной политики играют организации и межорганизационные связи. Итак, вот второй ответ на наш вопрос - мы должны изучать организации, если хотим понять наше общество и то, что происходит вокруг нас.

Основная цель нашего анализа организаций заключается в том, чтобы выявить возможные пределы для самих организаций и для более широкой социальной системы. Мы выявим и те присущие организациям противоречия, которые ограничивают роль личности.

Jackall (1988) заметил, что бизнес - это "область социальная и моральная" (с. 3). Это справедливо и в отношении организаций в целом. Моральные и этические проблемы возникают при принятии любых решений. В книге, подготовленной под покровительством Business Roundtable (Круглый стол бизнеса), организации, составленной из исполнительных директоров многих крупнейших и самых мощных фирм американского бизнеса, Steckmest (1982; см. также Burke, 1986) призывает к корпоративной социальной ответственности.

Аргументация этой книги такова: корпорациям нужно "развивать штат администраторов и функционеров (то есть персонал для связи с правительством и по делам потребителей), чтобы эффективно отслеживать и достойно реагировать на все более сложную социополитическую обстановку" (Yeager, 1982: с. 748). И опять, сказанное в адрес корпорации следует отнести ко всем организациям, включая и те, которые являются частью самого правительства.

Теория организаций относит к "клиентам" разные типы: от политиков и журналистов как общественных деятелей до рабочих и директоров внутри организаций и до оппонентов организаций как внутри, так и вне самих организаций (Lammers, 1981).

Подлинная уместность теории организации заключается в следующих словах: "Чем больше мы будем способны создать общества, морально безупречные и политически жизнеспособные, тем больше мы сможем как трудящиеся и как граждане управлять или противостоять" (Brown, 1978: с. 378; курсив наш).


Выводы и заключение

Цель этой главы состояла в том, чтобы показать значение организаций на всех уровнях человеческой жизни. Мы проанализировали, какими способами организации оказывают воздействие на отдельных людей, их группы, на общину, общество и на международный порядок. Анализ организаций может показаться скучным, если не понимать их решающей и центральной роли. Если организации поняты, то и отдельные личности вооружены против той реальности, которая встает перед ними.

Проницательный читатель, без сомнения, заметил, что сам предмет этой книги, организации, еще не получил определения или очертания. К этому мы сейчас и вернемся.


Глава 2 О природе и типах организаций


Эта глава имеет три цели. Первая - дать определение организациям. Мы намерены показать, что имеем дело с одним субъектом - все организации имеют характеристики, которые позволяют отнести их к одному типу социальных явлений.

Мы также намерены отделить организации от других социальных форм и от частных лиц.

Это связано со второй задачей главы - показать, что организации имеют свою собственную реальность. И последняя цель- провести дифференциацию самих организаций. Она может показаться противоречащей первым двум целям. Но здравый смысл говорит нам, что крупная и мощная национальная и многонациональная организация отличается от местного ресторана.

Мы попытаемся представить методы типологизации или классификации организаций.


Определения из прошлого

Дискуссии об определениях бывают весьма острыми. И эта может оказаться столь же острой, но она необходима. Хотя некоторые авторы (например, March and Simon, 1958: с. утверждают, что определения организаций не совсем достигают цели, но, что важно, определения дают основу для понимания предмета, который изучается. Я приведу здесь определения, данные некоторыми классиками в этой области, а затем предложу мой собственный подход к предмету.Вебер. Подобно другим областям изучения и подобно самим организациям, анализ организаций имеет традицию. Эта традиция опирается на Макса Вебера, который известен своим исследованием бюрократии и власти, но эти темы мы рассмотрим позже. Вебер дал более общее определение организаций, в котором он впервые выделил "корпоративную группу" из других форм социальных образований (Weber, 1947). Корпоративная группа означает "социальную связь, правила которой закрывают или ограничивают прием аутсайдеров,... и ее устав проводится в жизнь действиями конкретных людей, чья официальная функция заключается в руководстве или "возглавлении", а также действиями административного персонала" (с. 145146).

Этот аспект определения содержит много элементов, которые нуждаются в дальнейшем обсуждении, поскольку они являются базовыми для большинства других таких определений. Прежде всего организация означает социальные связи, то есть индивидуумы взаимодействуют внутри организации. Однако, ссылаясь на закрытый или ограниченный характер связей, эти индивидуумы не просто случайно контактируют. Организация (корпоративная группа) включает какуюто часть населения и исключает другую. То есть сама организация имеет границы. Главный компонент этого определения, идея устава, еще больше отделяет организации от других социальных единиц. Характер взаимодействия не просто возникает; построение взаимодействия навязывается самой организацией. Эта часть определения допускает также, что у организации имеются иерархия власти и разделение труда в выполнении ее функций. Устав проводится в жизнь конкретными личностями, специально назначенными для выполнения этой функции.

К понятию корпоративной группы Вебер добавляет другие критерии для организаций. В организациях взаимодействие скорее "ассоциативное", чем "коллективное" (1947: с. 136139). Это отличает организацию от других социальных единиц, таких как семья, которая имеет другие, общие с корпоративной группой вышеотмеченные характеристики. Вебер также отмечает, что организации ведут непрерывную целевую специфическую деятельность (с. 151152). Таким образом, организации стоят над жизнями своих членов и ставят задачу "целевой деятельности". Организации предназначены для того, чтобы чтото делать. Эту идеюбебера подхватили многие другие исследователи организаций.

Определение Вебера послужило основой для множества других определений. В центре его внимания лежит легитимный характер взаимодействия между членами организации, когда они преследуют цели и выполняют обязанности.

Барнард. Другой взгляд избрал Честер Барнард и его последователи. Соглашаясь с Вебером по многим пунктам, Барнард настаивает на других основаниях для определения организаций. Его определение организации: "Система сознательно скоординированных действий или усилий двух или более лиц" (Barnard, 1938: с. 73). Деятельность осуществляется через сознательную, преднамеренную и целевую координацию. Организации требуются коммуникации, желание части членов участвовать и общая для них цель. Барнард настаивает на существенной роли отдельных личностей в организации. Это индивидуумы, которые должны общаться, иметь мотивацию и принимать решения. В то время как Вебер делает ударение на системе, Барнард имеет дело с членами системы. Рассмотрим кратко уместность и подоплеку этих противоположных подходов потом.

Маркс. Хотя Карл Маркс и не давал формального определения организациям, его анализ социального порядка содержит многое, относящееся к организациям. Ключевым понятием Маркса является практика, или практическая деятельность человека (Heydebrand, 1977). Практика определяется исторической ситуацией и может быть отнесена и к индивидуальной, и к коллективной деятельности. Здесь нас интересует коллективная.

Другим ключевым компонентом марксистской теории является результат, что, разумеется, и представляет здесь главный интерес. Хейдебранд отмечает, что существуют два типа результатов. Первый - это продукты, артефакты или сооружения, а второе-сама деятельность. К этой форме результата существования организаций относится сам организованный процесс-способы, которыми выполняется работа, энергетические установки и способы организации труда.


Современные определения

Преобладающая точка зрения на организованный процесс состоит в том, что он выполняется бюрократически (Hardy and Clegg, 1996: с. 2). Здесь мы не будем входить в подробности о том, что составляет бюрократию и чем она занимается; просто отметим, что существу ют другие формы процесса организации, на которые мы будем указывать в течение нашего исследования.

Анализ организаций как предмет социологии стал бурно развиваться в 1960е гг. В этом десятилетии Etzioni (1964) и Scoff (1964) сделали важные определяющие разработки. Этзони:

Организации являются социальными единицами (или группировками людей), специально создаваемыми или перестраиваемыми для достижения конкретных целей (курсив наш).

Сюда входят армии, школы, больницы, церкви и тюрьмы; исключаются кланы, классы, этнические группы и семьи (с.3).

Скотт добавляет к определению другие элементы:...организации определяются как коллективы, которые были созданы для достижения относительно конкретных целей на более или менее длительной основе. Следует уяснить, однако, что организации имеют и другие отличительные характеристики помимо конкретности цели и продолжительности. Сюда входят относительно фиксированные границы, нормативный устав, ранжирование власти, система коммуникации и система стимулирования, которые делают возможной совместную работу разных типов участников для достижения общих целей (с. 488; курсив наш).

В течение некоторого времени проблема целей обсуждалась аналитиками организаций. В нашем исследовании значение целей будет рассматриваться в нескольких местах. Для задачи определения важны несколько моментов. Вопервых, в организации происходит множество вещей, не связанных с общей целью. Когда народ собирается в перерыве пить кофе и болтает о прошедших выходных, явные цели здесь отсутствуют. Когда коммерческая фирма использует свой частный реактивный самолет для полета единственного руководителя по стране, и цена этого полета намного превышает стоимость бизнескласса при большем риске, к целям это не имеет отношения. Когда я мечтаю о лыжах, цели не подразумеваются.

Вовторых, цель можно рассматривать как нечто, "обладающее сущностью и поведением, не зависящим от поведения ее членов" (Simon, 1964: с. 2). Герберт Симон, который получил Нобелевскую премию по экономике за свой труд по организациям, полагает, что нельзя цели рассматривать отдельно от индивидуальных деятелей, хотя он и считает цели ограничениями для "принятия организационного решения" (с. 7). В данном исследовании я буду рассматривать цели в их овеществленном виде - фактически они существуют отдельно от индивидуальных членов организации.

Втретьих, мы используем термин "цель" в многозначном смысле. Организации имеют много целей. Многие из них противоречивы. Такие проблемы, как краткосрочная прибыль против долгосрочной, качество против количества, обучение против изучения являются общими при создании организаций. Это иллюстрирует простейший пример: центры исследования здоровья женщин заявляют, что они стараются обслуживать свою клиентуру, но в тоже время стараются способствовать социальным изменениям (Hyde, 1992). Время и усилия, потраченные на изменения, это время и усилия, не потраченные на клиентуру. Эта ситуация с множественными и противоречивыми целями является дилеммой для всех, кроме самых простейших, организаций.

И наконец, цели находятся в центре всего нашего анализа. Как отмечено в главе 1, одна из причин, почему мы имеем организации, это - получить желаемые результаты. Следовательно, такие понятия, как руководство и принятие решения, методы коммуникации и весь предмет анализа организаций в целом нельзя понять, отстраняясь от целей.

Scott (1964) включил в свое первоначальное определение идею границ организации, и она стала важным компонентом его более полной концепции организаций (1991). В некоторых ситуациях проблема границ весьма отчетлива. Например, когда я иду кататься на лыжах, я надеваю униформу National SkiPatrol (Национальный лыжный патруль). Я - член этой организации, и мы носим униформу, чтобы быть заметными для катающейся публики. Ее могут носить только члены лыжного патруля - граница ясна. Рассмотрим другой пример, когда вопрос границы становится туманным. Местные политические партии имеют низко оплачиваемый персонал, чтобы отвечать по почте, на звонки и т. д. Однако во время выборов количество членов разбухает; штабквартиры заполнены активистами и публикой, и границы организации не отчетливы. И лыжный патруль, и политическая партия - добровольные организации, но это не снимает неопределенности в идее границ в определении. Тайные полицейские сыщики намеренно маскируют свои организационные границы.

Идея границ предполагает, что за пределами организации существует нечто другое - окружающая ее среда. Современные теории организаций обращают особое внимание на среду окружения. Организации существуют как в физической, так и в социальной окружающей среде. Аналитики организаций часто упускают из виду физическую среду, но ее нельзя игнорировать. Университет Олбани зимой часто засыпает снегом, и затраты на его уборку в бюджете университета не являются эпизодическими. Для бюджетов Калифорнийского и Лос Анжелесского университетов имеет значение не удаление снега, а землетрясения.

Социальная среда была главным предметом внимания для исследований и теории, поскольку она содержит конкурентов, регуляторов и прочие источники давления и возможностей для организаций. Окружающая среда является также источником вводимых ресурсов для организаций и приемником результатов деятельности организаций.

Учитывая все это, предлагаем следующее определение организации, которое будет использоваться здесь: организация является коллективом с относительно идентифицированными границами, нормативным порядком (уставом), ранжированием власти (иерархией), системами коммуникаций и координации членства (процедуры); этот коллектив существует на относительно постоянной основе в окружающей среде и занимается деятельностью, которая обычно связана с набором цепей; деятельность имеет результаты для членов организации, для самой организации и для общества.

Возможно, такое определение несколько нескладно и громоздко, но это предмет отдельного обсуждения.


Некоторые дополнительные проблемы определения

Существуют еще два аспекта, связанных с проблемой определения. Вопервых, организации характеризуются внутренней дифференциацией. Разумеется, во многих исследованиях организационных структур такая дифференциация была в центре внимания. Организации являются политическими единицами с разными партиями как отдельных лиц, так и групп, причем и те и другие стремятся контролировать ситуацию (Benson, 1977; Heydebrand, 1977). Это можно назвать противоречиями внутри организаций. Некоторые авторы фокусируют внимание на противоречиях классовых интересов, но понятие противоречия гораздо шире. Организации содержат оппозиционные силы, которые соперничают за контроль. Природа организаций такова, что находящиеся у власти обычно так у власти и остаются, хотя наличие оппозиции также необходимо учитывать. Данное выше определение не должно закрывать нам глаза на то, что организации имеют внутреннюю дифференциацию, а значит, и семена возможных разногласий.

Вовторых, нередко бывает полезно и необходимо рассматривать части или блоки организаций как отдельные организации со своими собственными правами. Существует много "мульти"организаций (Наде, 1980) такого масштаба, что справедливее считать их компоненты отдельными организациями. Крупные правительственные агентства, корпоративные конгломераты и многофилиальные организации имеют подразделения, которые можно и нужно считать отдельными организациями. Это справедливо в отношении Калифорнийского или НьюЙоркского университета. Для наших задач здесь достаточно отметить, что автономный филиал крупной организации можно рассматривать как организацию с собственным правом (Warriner, 1980). Если подразделение может обеспечитьсобственный вводимый ресурс и производительность и может распределять свои результаты, его можно считать организацией. Конечно, существуют и хитрые различия, когда филиалы магазинов одежды типа The Gap, игрушек типа Toys R Us и ресторанов типа Burger King не могут устанавливать цены или создавать инновации. Разумеется, они сами нанимают персонал и принимают другие внутренние решения по персоналу и могут вести переговоры как организация, подобно материнской компании.

Вопрос в том, насколько важно для различения организаций в процессе их исследования признание подразделения более крупной автономной организации организацией с собственными правами. Это важно и для юридических, и для бухгалтерских определений. В нашей повседневной жизни это не так важно.


Реальны ли организации?

Вопрос может показаться бессмысленным. Изначально мы считали, что организации окружают нас и что мы являемся их частью. Мы рассмотрели некоторые последствия существования организаций для человека и общества. Но при тщательном рассмотрении вопроса проявляется одна из основополагающих дилемм в социологии и философии.

Большинство теоретиков так или иначе задавали этот вопрос. Simon (1964), например, оспаривал концепцию организации или трактовку ее как нечто большего, чем система взаимодействия индивидуумов. Blau (1964) в своем важном трактате по теории обмена отмечает, что поведение индивидуума внутри организации основано на прямых и косвенных обменах между индивидуумами, даже если обмены асимметричны. Benson (1977) в своем анализе еще более индивидуалистичен:он считает, что реальностью является социальная конструкция в умах организационных деятелей. Моя позиция такова: эти индивидуалистические подходы несовершенны с двух сторон.


Организации и индивидуумы

Прежде всего индивидуумы в организации нередко не вступают в прямое или косвенное взаимодействие с другими людьми. Многие традиционные манеры поведения прививаются в ситуации взаимодействия, а затем осуществляются и вне ее. Поведение становится типом заученного механизма раздражитель-отклик с примесью забытой переменной взаимодействия. Даже с появлением торговых автоматов банковские служащие еще традиционно проверяют состояние счета потребителя, когда перевод делается лично. Поскольку автоматы принимают решения о состоянии наших счетов, они и выполняют то, что традиционно выполнялось людьми.

Организация обучает, внушает и убеждает своих членов вести себя в типичных ситуациях исходя из требований их положения. Реакции становятся полностью стандартными и рутинными и не содержат в себе намека на взаимодействие. В некоторых ситуациях даже эмоции и чувства вовлеченных людей имеют организованную основу. Изучение людей, обслуживающих полеты, показывает, что, по меньшей мере, некоторые стюарды учатся чувствовать дружеское расположение, которое они изображают (Hochschild, 1983). Их внутренние ощущения, равно как и их наружное поведение, основывается на организационном тренинге.

Заявление о том, что поведение в организациях скорее организованное, чем индивидуальное или основанное на взаимодействии, еще не означает, что все поведение в организациях определяется таким образом. Иногда индивидуумов призывают к благоразумию, иногда индивидуум бывает решающим для выживания организации. Мысль заключается в том, что организация может быть главной детерминантой действий индивидуума в одних ситуациях и достаточно важной детерминантой - в других. В дискуссии по поводу факторов, определяющих ролевые ожидания одного члена организации по отношению к другому (ролевые ожидания жизненно важны в любой ситуации взаимодействия), Kahn et al. (1964) отмечают:

В значительной степени ролевые ожидания членов игровой сцены - предписания и проскрипции, ассоциированные с конкретной позицией, - определяются более широкой организационной концепцией. Структура организации, функциональная специализация и разделение труда, а также формальная система вознаграждения диктуют главное содержание данной должности. Что занимающий эту должность полагает делать, с кем и для кого, задано этими и другими свойствами самой организации. Хотя другие люди выдвигают "предложения" и осуществляют награждения, структурные свойства организации достаточно стабильны, чтобы трактовать их как независимые от конкретных лиц в списке ролей (с. 31; курсив наш).

Другой подход к этому вопросу лежит в перспективе власти и полагает, что "способность дирекции навязать свою гегемонию членам организации" означает, что организации берут на себя ответственность за реальное существование людей, которые ориентированы на организацию. Если организация имеет власть над индивидуумами, значит, она реальна (Cleggand Dunkerley, 1980: с. 209-210).

Мое предположение заключается в том, что организации реальны до тех пор, пока строго организованные факторы в любое время определяют за поведение индивидуума в организациях. Точную пропорцию вариаций в поведении индивидуума, определяемых организационными факторами, факторами взаимодействия или личными, определить невозможно. Я считаю, что при некоторых обстоятельствах организационные факторы определяют большинство, если не все вариации в поведении (это является целью обучения и внушения во многих видах организаций). В других - организационные факторы взаимодействуют с другими поведенческими детерминантами.

Организации являются реальностью для индивидуумов еще по одной серьезной причине. Некоторые люди делают всю свою карьеру в одной и той же организации и продвигаются по внутренним рынкам труда фирмы (FILMs). Существуют рабочие структуры, по которым люди движутся в ходе своей карьеры (Kalleberg and Berg, 1987; Kaileberg and Van Buren, 1966). Работы существовали до того, как к ним подключился индивидуум. Чтобы описать этот феномен, можно использовать понятие "цепочки вакансий" (White, 1971). Как только первая, а затем и больше позиций становится вакантными, в организации образуется цепочка вакансий. В крупных организациях существует много цепочек в разных отделах организации.Интересна история обсуждаемого предмета. В средние века организаций, как мы их знаем, не существовало (Coleman, 1974). Концепция "корпоративного деятеля, независимого от личностей, и индивидуумов, независимых от корпоративных групп, окружающих их, не приходила в голову" (с. 3).Такое разграничение появилось сейчас.


Организации как действующие лица

До сих пор трактовка организаций как реальных объектов касалась поведения индивидуумов. Но один из наиболее основополагающих вопросов заключается в том, существует ли организация сама по себе, над и помимо поведения и поступков индивидуумов в ней. Действуют ли организации? Здесь также ответ будет утвердительным, и это вторая причина, по которой нельзя рассматривать организации только в качестве взаимодействующих или конструирующих реальность индивидуумов.

Некоторые характеристики в определениях, которые мы обсуждали раньше, дают указание на существование организаций. Тот факт, что организации устойчивы во времени и заменяют внутри себя тех или иных своих членов на других, предполагает, что они не зависят от конкретных личностей. Университеты переживают поколения студентов и преподавателей, проходящих через их врата. General Motors Corporation существует очень давно. Еще более убедительным примером является римская Католическая церковь, существование которой насчитывает около двух тысяч лет.

Разумеется, организации имеют жизненный цикл, включающий спад деятельности и умирание (Kimberly and Miles, 1980), но на самом деле многие из наших ведущих организаций переживают целые поколения своих членов. Если даже и использовать метафору жизненного цикла, то следует помнить, что организации могут применять меры, удлиняющие ее жизнь, а именно получать государственные займы, принимать благоприятные законы, развертывать новые рекламные кампании или открывать новые рынки. Люди могут продлить свою жизнь хорошей диетой и физкультурой, но только до определенного момента.

Когда люди впервые становятся членами организации, они оказываются перед лицом социальной структуры, включающей типы взаимодействий между уже имеющимися членами организации и ожидающей от новых членов определенной манеры поведения. И не имеет значения, какое положение занимают новые члены; организация устанавливает систему норм и ожиданий, которым должна следовать любая личность и которые продолжают существовать, невзирая на текучесть персонала. Конечно, нормы и ожидания устанавливают индивидуумы, но сами они существуют намного дольше тех лиц, которые когда-то определили политику организации.

Когда мы слышим такие заявления, как: "Это политика компании", "Белый Дом сегодня заявил..." или "Государственный университет не потерпит мошенничества", - мы понимаем, что все это - об организациях. Организации имеют собственную политику, делают заявления и могут или не могут мириться с мошенничеством. Также они могут производить товары и защищать граждан. Все это действия организаций, и они носят характерные черты организаций, а не индивидуумов. Фактически речь идет о том, что существование организаций приводит к результатам, которые мы рассматривали в главе 1.

Доводы, которые мы здесь приводим, имеют определенное философское подтверждение, которое также достойно внимания. Следуя Barrel and Morgan (1979: с. 4-7), онтологически мы занимаем позицию реалистическую в противовес позиции номиналистической. Позиция номиналиста заключается в том, что реальность создается индивидуальным сознанием, а внешний мир состоит из искусственных творений человеческого ума. Реалистическая позиция строится на том, что внешний по отношению к ощущению индивидуума мир является реальным миром и состоит из материальных, осязаемых и относительно неизменных структур. Warriner(1956) встал на позиции реализма в отношении групп, а мы принимаем ее в отношении организаций. По существу, реалистическая позиция заключается в том, что и люди, и группы, и организации вправе рассматриваться как реально существующие. Simmel (1902) 95 лет назад писал:

Однако теперь встает вопрос, не зависит ли характер группы в целом от количества ее членов, разумеется, в том случае, когда взаимодействия между индивидуумами составляют реальное инаблюдаемое событие. Но и сам вопрос предполагает, что членов в своей индивидуальности нет, а есть их собрание, картина которого в целом и представляет суть вопроса (с. 193; курсив наш).

Наша "картина в целом" и есть организация.

Эпистемологически мы встаем на позицию позитивизма, с которой мы, исследуя порядок и причинные связи элементов, связанных с организациями, пытаемся объяснить и предсказать, что случится в организованном мире. Антипозитивисты полагают, что мир относителен и может быть понят только сточки зрения действующего субъекта в конкретной ситуации. [4]

Barrel and Morgan (1970) предлагают также учитывать природу человека при анализе организации. Они сопоставляют волюнтаристскую и детерминистскую позиции. Волюнтаризм рассматривает человека как существо полностью автономное, со свободной волей, тогда как детерминизм считает, что ситуация или среда определяет все его поступки. Я склоняюсь к детерминистской позиции, но не разделяю ее целиком.

И наконец, существует методологическая проблема. С одной стороны, идеографический подход основывается на детальном анализе смысла, который деятели придают ситуации, и на том, что этот смысл следует определять в их собственных терминах. С другой стороны, номотетический подход придает особое значение проверке гипотез с помощью точных научных методик и использования систематических научных исследований. В данной работе основное значение придается номотетическому подходу с учетом того, что идеографические исследования также могут обеспечить необходимые идеи и внести свой вклад в научную разработку этих идей.

Трудности вопроса о реальности организаций отчасти определяются применяемой методологией. Существует давняя традиция получения информации об организациях изнутри, от респондентов в самих организациях. Данные об организации собираются от "ключевых информаторов" или от представителей персонала. На основе этих данных с помощью различных методов математической обработки: осреднения, стандартных отклонений, коэффициентов корреляции и др., можно построить характеристики организации (Lazarsfeld and Menzel, 1961; Barton, 1961). Можно также получить данные об организациях, изучая отдельных людей. Существуют методики, с помощью которых такие данные обобщаются до уровня организации с большими возможностями для толкования (Lincoln and Zeitz, 1980). Можно также получить данные об организациях от членов других организаций, как показали в своем исследовании Blau and Rabrenovic (1989). Они спрашивали у директоров некоммерческих организаций штата Нью-Йорк, как часто они взаимодействуют с подобными организациями и существует ли дублирование услуг. Директорам не составило труда перечислить и описать эти организации, и их ответы представили полную картину.

Целью такого довольно длинного экскурса в проблему реальности организаций является определение перспективы дальнейшего их анализа в этой книге. Интересы конкретных социологов различаются: одни изучают феномен личности, другие- феномен группы, третьи-феномен организации (Robert, Hulin and Rousseau, 1978).

Каждый феномен представляет законный интерес, и исследование каждого дает интересную картину. Для теории организаций имеет значение различие подходов структуралистов и индивидуалистов [5] (Pfeffer, 1982). Данное исследование намеренно эклектичное, но с сильным уклоном в сторону структурного направления.


Типы организаций

До сих пор в этой главе обсуждались две вещи: определение организаций и выделение их из других социальных групп, а также было принято утверждение, что организации реальны. По сути, мы пришли к тому, что организации имеют ряд общих характеристик, которые делают их особым субъектом.

Наличие общих характеристик не должно закрывать нам глаза на различия. Большинство характеристик, по которым мы различаем людей, а именно возраст, привлекательность или способности, основаны на понятиях, разработанных обществом. Когда мы думаем о людях, мы пытаемся проводить типологию -таковы наши способы создавать социальные конструкции реальности.

Это справедливо и в отношении организаций. Различия, которые мы обычно проводим между организациями, как, например, коммерческие и некоммерческие, являются социальными конструкциями. Иногда эти социальные конструкции полезны, а иногда нет. Также как и разделение на мужчин и женщин в некоторых обстоятельствах очень полезно, но становится неуместным в других, например при выборе нового члена деканата или приеме новых студентов. Неуместно также разделение между коммерческой и некоммерческой организациями, когда мы исследуем вопрос взаимосвязи комплексности организации и стиля принятия решения. В этом разделе мы рассмотрим многочисленные попытки разработки типологии, классификации и даже таксономии организаций. [6]

Прежде чем начать эту работу, давайте рассмотрим некоторые различия между организациями, отнесенными на первый взгляд к одному типу. Начнем с организаций крупной розничной торговли. Когда мы думаем о крупной розничной торговле, что мы вспоминаем: Kmart? WalMart? Sears? А что сказать

Возьмем другой пример - юридические фирмы. Наше воображение рисует сформированный телевидением образ офиса с полированными деревянными панелями, заполненного мужчинами и женщинами, которые имеют важный вид и получают огромное жалованье. Ну а что мы скажем о юридической фирме с офисом в кладовой универмага, где юристы, клерки и секретари получают одинаково низкую зарплату, которая делится поровну на всех стадиях работы? Этот "юридический коллектив" (Rothschild and Whitt, 1986) -довольно редкая форма, но такая же юридическая фирма, как те, которые мы видим по телевизору.

Смысл таких примеров в том, что различия в общепринятом смысле-организации розничной продажи или юридические фирмы - немного говорят об этих организациях. Именно поэтому исследователи организаций обращаются к типологии, которая помогает им размышлять об организациях.

Хотя аналитики организаций и осознают необходимость типологий, они убеждены, что относительно простая, prima face типология внесет больше путаницы, чем ясности. Perrow(1967), например, отмечает:

"...типы организаций - в терминах их функции в обществе-имеют столько же различий внутри каждого типа, сколько и между типами. Так, школы, больницы, банки и стальные компании могут иметь больше общего вследствие их традиционного характера, чем традиционная и нетрадиционная школы, традиционная и нетрадиционная больницы и т. д. Поэтому неправильно было бы брать за основу сравнение компаний одного типа, например нескольких школ или нескольких металлургических заводов, без учета технологий, принятых в разных школах или на разных заводах" (с. 203).

С Перроу можно поспорить о том значении, которое он придает технологи и как ключевой переменной, тем не менее еготочка зрения очень важна. Предложенные им характеристики организаций могут служить основой для классификации организаций. В большинстве классификаторных схем большую опасность представляет упрощение: они строятся на одной характеристике. Выведенная таким образом типология "может неопределенно расширяться по мере того, как новый фактор высвечивает дополнительный класс" (Katz and Kahn, 1966: с. 111). Эти проблемы типологии не ограничиваются только исследованием организаций. "История социологии от Монтескье через Спенсера, Маркса и т. д. до Вебера сегодня просто выстлана останками неудачных типологий, которые послужили только полем битвы для академических уличных боев, так часто сопровождающих теоретическую дискуссию" (Burns, 1967; с. 119).

Типологии, идущие в мусорную корзину, не закончились на Вебере. Как комментирует McKelvey(1982), "наука об организациях будет барахтаться в стоячем научном болоте до тех пор, пока не произойдет существенного прогресса в систематике" (с. 8). Собственный подход МакКелви к классификации, основанной на систематике, мы вкратце рассмотрим. Несмотря на осознание ее необходимости, мы все еще не имеем адекватной типологии организаций.

Для некоторых исследований можно использовать кое-какие простые типологии, как, например, сравнение организаций по оборачиваемости капитала, скорости роста или роста инвестиций в исследования и развитие. Но классификации такого рода полезны в очень ограниченном масштабе. Мы ограничиваемся знанием одной стороны организации, не понимая всей ее сложности.

Суть любой попытки типологии заключается в определении критических переменных для дифференциации изучаемого явления. Поскольку организации- высококомплексные единицы, эта комплексность должна быть представлена в классификаторных схемах. Адекватная общая классификация должна учитывать многообразие внешних условий, весь спектр действий и взаимодействий внутри организации и результаты организационных поступков. Краткий обзор попыток классификации организаций покажет разнообразие переменных, которые были учтены, относительную бесплодность схем и некоторые вероятные будущие направления для составления типологии.


Некоторые типологии

В данном анализе используемые термины "классификация", "типология" и "таксономия" взаимозаменяемы, хотя в строгом смысле каждый термин имеет собственное значение (Burns, 1967: с. 119;McKelvey, 7982). Самыми общими формами типологии являются те, которые называют традиционными, народными или типологиями здравого смысла (Warriner, 1980). Таким образом, организации можно разделить на коммерческие и некоммерческие. Ясно, что это различие важно в одних случаях, и не имеет значения в других.

Другой формой типологии здравого смысла может быть классификация организаций по их принадлежности к "сектору" общества-образовательные, сельскохозяйственные, здравоохранения и т. д. Подобно различию коммерческие-некоммерческие, такая классификация может больше затемнить, чем прояснить, поскольку такие типологии содержат размерности, которые перекрываются непредсказуемым образом (Warriner, 1980). Их категории ненаучны и не связаны друге другом систематическим образом. Главный недостаток таких типологий здравого смысла в том, что они просто не работают. В Нью-Йоркский государственный университет входят двухгодичные колледжи, четырехгодичные колледжи, центры выпускников университета, медицинские колледжи со своими больницами и специализированные колледжи по керамике и лесному хозяйству плюс административные штаб-квартиры без студентов вне территории университета. Кроме того, существует полуавтономный исследовательский фонд, который не проводит исследований, а, скорее, ищет средства - выступает в роли антрепренера и управляет грантами и контрактами, т. е. выполняет административные функции. Точно также и General Motors и Армия США содержат учреждения, обладающие полномочиями обучать, присваивать степени и награждать своих служащих. Относятся ли Нью-йоркский государственный университет, General Motors и Армия США к одному и тому же типу организаций? Конечно, нет. Такого рода трудности заставляют искать другие формы классификации. Первыми формами, которые следует обсудить, будут намеренная (Warriner, 1980) или специальная классификации (McKelvey, 1978), в центре которых находятся ограниченные аспекты организаций.

Мы пойдем от относительно простых схем к более детальным формулировкам. Типичную простую схему дает Parsons (1960: с. 45-46); она основана на типе функций или целей, которым служит организация. В этом анализе Парсонс касается связей между организациями и более широким обществом. Он различает 4 типа организаций потому, какой вклад они вносят в общество.

К первому типу относится производственная организация, которая производит вещи, потребляемые обществом. Второй тип организации ориентирован на политические цели; она стремится обеспечить обществу достижение высоких целей и формирует и назначает власть внутри общества. К третьему типу относится интегративная организация, чьи цели-улаживание конфликтов, направленное мотивирование в сторону выполнения учрежденных ожиданий и гарантия согласованности работы отдельных общественных групп. Последняя форма-это организация сохранения традиции, которая стремится обеспечить социальную преемственность через образование, культуру и искусство.

Хотя каждая из этих функций определенно важна для общества, такой тип классификаторной схемы не реализует многое из того, что включают в себя организации. Прежде всего, некоторые организации можно включить сразу в несколько категорий. Такая крупная корпорация, как IBM, конечно, является производственной. Но она имеет значение при назначении власти и является важной частью исследовательской общности. Благодаря связям с общественностью, корпоративным вкладам в фонды и колледжи и стремлением работать с трудной молодежью такая корпорация попадает и в другие категории. Ее первичная деятельность-это производство, но для ее дочерних концернов мало пользы от классификаторной схемы Парсонса. Кроме того, эта типология не делает различий в характеристиках самих организаций. Как отметил выше Перроу,внутри таких категорий организационных различий может оказаться столько же (или больше), чем между ними.

Самый серьезный недостаток этой типологии в том, что она упускает целую "категорию" организаций - организации обслуживания людей. Куда при такой формулировке отнести больницы, благотворительные фонды, профсоюзы или организации, занимающиеся искусством? Эти организации выполняют большую долю обслуживания людей (Gronbjerg, 1992;

Powell, 1987). Возможно, их удастся втиснуть в одну из категорий Парсонса, но вряд ли это принесет пользу.

Другой подход к разработке намеренных типологий дан в работах Etzioni (1961) и Blau and Scott (1962). Оба пытались классифицировать организации на базе единственного принципа. Их популярность заслуживает особого внимания.

В основе системы Эциони лежит согласие. Согласие - это образ действия, которым рядовые члены организации реагируют на систему власти. Согласие выражается также характером вовлечения рядовых членов в организацию. Согласно Эциони, существуют три типа власти-принудительная, вознаграждающая и нормативная. Существуют и три типа согласия - отчужденное, инструментальное (или расчетливое) и нравственное. В результате классификаторной схемы три - на три получается девять возможных типов организаций, причем большинство организаций попадает в "конгруэнтные" типы. К ним относятся принуждение-отчуждение, вознаграждение-расчет и нормативно-нравственные категории. Неконгруэнтные типы, такие как принудительный-утилитарный, имеют тенденцию двигаться в направлении конгруэнтности.

Подход Эциони критиковали с нескольких позиций. Наиболее важная та, что некоторые организации трудно поместить в категории Эциони (Hall, Haas, and Johnson, 1967a). Например, общественные школы, где согласие разных учеников может быть отчужденным, расчетливым и нравственным. Также и в армию некоторые люди идут потому, что преданы ей, а некоторые - по материальным соображениям. Разграничения не работают так, как того хотел Эциони.

Это вовсе не означает, что работа Эциони имеет небольшое, или совсем не имеет значения. Следует отметить, что Etzioni (1975) продолжил свою первоначальную работу, собрав результаты 60 исследований, в которых была использована его типология. Оказалось, что образцы согласия, предусмотренные его типологией, в основном были обнаружены. Значит, типология согласия дифференцирует организации по характеру согласия их членов, но это не инклюзивная [7] типология. Она полезна только для изучения характера согласия, но не для других целей.

Biauand Scott основывают свою классификацию на том, кто получает выгоду, или "cuibono". Первый бенефициар организации служит основой их четырехкратной классификации. Это следующие типы: взаимовыгодные организации, в которых сами члены являются первыми бенефициарами; коммерческие, чьи собственники являются бенефициарами; обслуживающие организации, в которых бенефициарами являются клиенты; и организации общего блага, в которых выигрывает народ.

К сожалению, трудно выделить единственную явную, стабильную и когерентную группу, которой служит организация. Сами бенефициары имеют фракции, разногласия и борются за власть (Burns, 1967). Кроме того, при таком подходе не ставится критический вопрос, кто фактически контролирует организацию или кто не получает прибыли от ее деятельности (Clegg and Dunkerley, 1980). Такие организации, как школы трудно поместить в одну категорию, так же как это было с методикой Эциони (Hall, Haas, and Johnson, 1967a). Разумеется, следует признать, что мысль Бло и Скотта о том, кому это выгодно, является косвенной предшественницей идеи этой книги о результатах существования организаций - кто получает выгоду, а кто убыток.

В качестве последнего примера этой формы построения намеренных типологий обратимся к работе Mintzberg (1979). Это многогранный подход, основанный главным образом на способах, которыми организация строится, чтобы противостоять возникающим непредвиденным обстоятельствам. Первый тип- организация простой конструкции, например автомобильная дилерская фирма с "огнедышащим" собственником

Контроль прямой. Организации маленькие и существуют в динамической среде. Их технологии не слишком изысканные.

Второй тип - механическая бюрократия, например почтовая система, фирма по производству стали, авиалиния или место заключения. Они имеют общие характеристики: стандартизированная работа, большой размер, стабильная среда окружения и контроль со стороны внешнего органа.К третьему типу относится профессиональная бюрократия:

университет, юридическая фирма, управление социального обеспечения, фирма по производству самолетов или медицинский центр. Работа стандартизирована с помощью профессионалов или инструкторов, окружающая среда стабильна, но внешний контроль над организацией отсутствует. Ключевым фактором здесь являются мастерство и знания работающих, которые являются квалифицированными профессионалами.

К четвертому типу относится разделенная форма, например крупная корпорация, университет со многими территориями или социалистическая экономика. Каждое подразделение имеет свою собственную структуру любой из форм, уже приведенных в этой типологии.

Последний тип представляет адхократия. [8] Это сложная форма, примером которой могут служить многие фирмы по программированию, новые художественные организации, научно-исследовательские лаборатории на переднем крае науки. Их среда динамична и неизвестна, и их структура может быстро меняться по мере надобности.

Минцберг вывел эти типы организаций из сложной схемы. Выводы Минцберга разбивают общепринятые представления отом, в чем различаются организации и почему. Минцберг полагает, что мы смотрим на характеристики организаций как на основу для наших классификационных схем. Тоже самое предлагает и эмпирическая таксономия. [9]


Таксономия организаций

Очень трудный подход к вопросу классификации выбрали те, кто защищал и пытался разработать таксономию организаций (Haas, Hall, and Johnson, 1966;Pugh,Hickson,and Hinnings, 1969; McKelvey, 1975, 1978, 1982; Pinder and Moore, 1979; Warriner, 1980; Carper and Snizek, 1980; Miller and Friesen, 1984; Rich, 1992; Sanchez, 1993). Таксономия относится к теории и практике классификации (McKelvey, 1982: с. 462).

Хаас, Хопп и Джонсон рассчитывали создать таксономию организаций наподобие той, что используется в зоологии, чтобы дифференцировать позвоночных и уровень типа (амфибии, млекопитающие, птицы и рептилии) на уровне класса и т. д. Используя данные от 75 организаций и около сотни организационных переменных, удалось выделить 9 главных классов организаций. К сожалению, основания для дифференциации между классами казались на вид незначительными характеристиками организации. То ли тип измерений был не тот, то ли в анализ не были включены некоторые ключевые переменные, но большинство полученных сведений оказалось невостребованными. Во всяком случае, эта начальная попытка создать схему классификации из эмпирических характеристик не дала полезной классификации.

Паф, Хиксон и Хиннингс попытались определить тип организации по достаточно важным структурным признакам. Они также эмпирические и имеют следующие структурные размерности: (1) структурирование деятельности или степень стандартизации установившейся практики, формализация процедур, специализация ролей и обусловленность конкретного поведения организацией; (2) концентрация власти или централизация власти на верхних уровнях иерархии и в контролирующих органах вне организации и (3) линейное управление рабочим потоком или степень, в которой управление осуществляется персоналом, по сравнению с обезличенными процедурами. На примере 52 организаций в Англии и на трех основах классификации авторы разработали таксономию, содержащую 7 основных типов.

McKelvey (1975) подверг критике усилия вышеназванных авторов по нескольким причинам, и его критика показала всютрудность и сложность таксономических попыток. Он отметил, что 1) следует включать широкую популяцию организаций, а если это невозможно, то надо использовать значительную культурную единицу типа нация - государство; 2) следует применять статистическую выборку организаций; 3) организационные признаки должны быть по возможности инклюзивными; 4) при таком большом разбросе организационных признаков, которые можно было бы использовать, следует применять статистическую выборку этих признаков; 5) наблюдатели (измерители) или организационные характеристики должны быть как можно более инклюзивными; 6) при необходимости следует использовать план иерархической статистической выборки для выбирающих наблюдателей (измерителей). У Мак-Келви есть еще четыре критических замечания по поводу природы статистического анализа, но здесь это к делу не относится. Работа Мак-Келви в общем содержит в себе плодотворные идеи.

Сторонники таксономического подхода (Warriner, 1979, 1980; McKelvey, 1978, 1982; Finder and Moore, 1979; Carper and Snizek, 1980; Warriner, Hall, and McKelvey, 1981) согласны, что правильная таксономия является всего лишь средством теоретического прогресса в организационном анализе. Аргументация такова, что пока не будет адекватной таксономии или системы классификации, у теоретиков и практиков мало ориентиров для действия. У практиков нет способа узнать, будет ли работать в другой организации то, что работает в одной, поскольку нет базы, чтобы определить, относятся ли организации к одному типу. Теоретики не могут теоретизировать в отсутствие адекватной системы.

Работа McKelvey (1982) является крупной ступенью в направлении таксономии. Базируя свой подход на систематике, или науке об изучении разнообразия, Мак-Келви разработал комплексную и всеобъемлющую схему, на основе которой возможна окончательная классификация организаций. Детали предложений Мак-Келви находятся за пределами данного анализа, но включают вопросы того же рода, что обсуждаются в этом разделе. Методика Мак-Келви исходит из эволюционной перспективы на базе популяции.Для нашей задачи здесь наиболее уместны два момента из работы Мак-Келви. Первый - это особое внимание к популяции организаций. Они приравниваются к биологическим видам. Проще говоря, популяции организаций являются организациями того же типа. Рестораны быстрого питания или производителей компьютерных чипов можно представить в виде популяций организаций. Разумеется, процесс идентификации отличающихся популяций-это и есть таксономическая работа. Второй важный момент - это замечание Мак-Келви о преобладающей компетенции. Это касается технических и управленческих знаний и мастерства, благодаря которым организация способна выжить. Мак-Келви полагает, что преобладающие компетенции как раз и будут ключевой базой, на которой удастся дифференцировать организации.

Можно привести здесь конкретный пример того, как дифференцировать маленькие либеральные колледжи искусств от крупных исследовательских университетов на базе компетенции, необходимой администрации в двух разных популяциях организаций высшего образования.

Что работает в одном окружении, не будет работать в другом. К сожалению, как бы ни был плодотворен этот подход, он так и не был развит далее.


Какие переменные нужны для классификации?

Существует ряд переменных, которые кажутся важными при любой попытке классификации или таксономии. На уровне здравого смысла - это переменная размера. Мы увидим, насколько это сложнее, чем кажется на первый взгляд. В то же время было бы глупо развивать любую типологию, не включая размер. Размерная переменная важна для всех других рассматриваемых факторов.

Более сложной переменной является публичность организации (Bozeman, 1987). Эта интересная переменная означает "степень, в которой организация подвержена влиянию политической власти" (с. xi). В своем анализе Боузман отмечает интересный момент, что "организация публична в той степени, которую ей предоставляет или ограничивает политическая власть... и является частной в той степени, которую ей предоставляет или ограничивает экономическая власть" (с. 84). Ключевой момент заключается в том, что публичность, также как и частность, является переменной. Общественные войны против наркотиков или СПИДа дифференциально ограничиваются экономической властью. Частные спекуляции в банковском деле или на авиалиниях дифференциально ограничиваются публичностью.

Переменная публичности вновь возвращает нас к вопросу коммерческой организации против некоммерческой. Существуют общественные и частные некоммерческие организации. Общественными организациями являются правительственные учреждения, тогда как частные некоммерческие представлены такими организациями, как Красный Крест или Музей искусств "Метрополитэн". В то же время существуют больницы и школы для прибыли и не для прибыли.

Экономисты полагают, что имеется отличие в поведении некоммерческих и коммерческих организаций в антисоциальных ситуациях и ситуациях, связанных с риском. (Weisbrod, 1989). Социологов больше интересует социальное и политическое происхождение некоммерческих организаций (DiMaggio and Anheiser, 1990).

Другая переменная, которая представляет интерес для типологии, это - насколько организация демократична. Rothschild and Whitt (1986) убеждены, что демократические организации, в которых "контроль окончательно и решительно остается за членами" (с. 2) можно обнаружить во всех секторах организованного мира. Таким образом, принадлежащие работникам коммерческие фирмы и кооперативные центры дневного ухода окажутся на демократическом конце множества.

И существует окончательный элемент, который обязательно надо включать в любую всеобъемлющую таксономию или классификацию. Это степень маркетинговой мощи или превосходства в окружающей среде, которой обладает организация (Baron and Bielby, 1984). Сторонники таксономического подхода редко рассматривают этот вопрос, но он очевидно имеет критическое значение для понимания организаций.

В результате этой дискуссии я не предлагаю типологии или таксономии, поскольку я считаю, что значащие усилия в этойобласти требуют эмпирической верификации. Я предложил ряд переменных, которые могут иметь решающее значение. Они представляют собой ряд частично совпадающих и переплетающихся размерностей, по которым можно будет классифицировать организации. Они к тому же и комплексные, как и весь предмет нашего изучения.


Добровольная организация

В центре нашего внимания до сих пор были организации с оплачиваемыми работниками или членами. Ряд других организаций - добровольных - вносит путаницу в типологические и общие теоретические рассуждения. В соответствии с Knoke and Prensky (1984):

Добровольные ассоциации формально организуются назначенной группой, большинство участников которой не получают от деятельности в организации средств к существованию, хотя люди, занимающие некоторые должности, могут получать плату как штатные сотрудники или руководители. Существенная часть ассоциаций состоит из организаций или лиц с экономическими интересами, как например, торговые ассоциации, профессиональные общества и профсоюзы, тогда как многие другие выдвигают неэкономические интересы своих членов. У ассоциаций часто неопределенные и проницаемые границы (Aldrich, 1971), поскольку в них входят много эпизодических приверженцев и пассивно заинтересованных элементов, которых можно мобилизовать при исключительных обстоятельствах для оказания финансовой и политической поддержки (с. 3-4).

Проблема сложнее, чем рисуют ее Ноук и Пренски. Римская Католическая церковь долгое время рассматривалась как одна из наиболее комплексных и обширных бюрократических организаций с тысячами оплачиваемых служащих. С другой стороны, местные церковные приходы являются в точности добровольными организациями, как их описывают Ноук и Пренски. Профессиональные ассоциации, как, например, Американская медицинская ассоциация и Американская ассоциация санитаров, имеют обширные профессиональные штаты. Конечно, существуют организации, добровольные в строгом смысле этогослова, такие как Greater Loudonville Association (Ассоциация Большого Лудонвилла) или Willard Mountain Ski Patrol (Горнолыжный патруль Вилларда) (я состою членом обеих). Ассоциация Большого Лудонвилла является ассоциацией домовладельцев, занятой главным образом благоустройством общины, в отличие от Ассоциации домовладельцев Love Canal, которая решала вопросы жизни и смерти (Levine, 1982).

Ноук и Пренски полагают, что традиционная теория организаций бесполезна для добровольных организаций. Этот вывод они сделали на основе анализа систем стимулирования и обязательства участника, формальных структур, руководства и власти, условий окружающей среды и проблем организационной эффективности.

С таксономической точки зрения добровольные организации, вероятно, образуют несколько отдельных классов организаций. В то же время вопрос еще больше усложняется тем, что существуют формы рабочих организаций, у которых есть черты, общие с добровольными организациями, которые описывают Ноук и Пренски. Многие новые небольшие коммерческие фирмы и некоторые фирмы, принадлежащие работающим, весьма коллективистские по ориентации членов, стилю руководства и т. п. (Rothschild-Whitt, 1979; Rothschild and Whitt, 1986). В процессе нашего анализа добровольные организации будут отнесены в отдельную категорию, при том, что главное внимание будет уделено организациям с работающими, с четкими границами и со всеми прочими характеристиками, приведенными в определении.


Выводы и заключение

В этой главе вопросов поставлено больше, чем решено. После того, как было дано инклюзивное определение, мы рассмотрели трудные и нерешенные проблемы реальности существования организаций и их классификации и определили позицию этой книги: организации реальны, и они действуют. Мы также решили, что эмпирическая таксономия будет наилучшей основой для классификации организаций, и предложили некоторые размерности, с которых могли бы начаться попытки таксономии.

Поднимая эти вопросы и разбирая их, я попытался помочь читателям в деле понимания организаций. Теперь можно вернуться к фактическому анализу организаций, начиная с организационной структуры.


Часть 2 Организационная структура


Глава 3 Организационная структура: типы и возможности


Структуру организации легко представить. Возьмем, например, ваш колледж или университет. Как попадают в него все студенты? Через приемную комиссию. Кому преподаватели сообщают ваши оценки и кто проставляет вам эти оценки в конце семестра? Канцелярия. И та, и другая являются частями структуры колледжа или университета. Их можно считать "частью" этих организаций. Организационную структуру можно рассматривать как согласование частей организации.

Некоторым образом структуры организаций аналогичны конструкциям зданий. У здания есть двери, через которые мы входим. Организации также имеют "вход", в нашем примере, это приемная комиссия. Внутри здания мы передвигаемся по комнатам и коридорам. Организации имеют правила и процедуры, которые выполняют похожие функции. Некоторые здания малы и просты, как мой гараж, другие комплексны и многослойны, со связями и переходами в другие здания. Организации также различаются по степени их сложности. В одних зданиях отопление и вентиляция контролируются централизованно; в других - каждая комната фактически автономна, и ее отопление и вентиляция по необходимости контролируется самими ее обитателями. И в организационной структуре можно найти аналогию: некоторые подразделения автономны при принятии решений, а некоторые всецело подчиняются руководству.

Эта глава описывает природу структуры. Следующая глава рассматривает, почему структурные формы имеют тот илииной вид. Необходимо отметить, что аналогия со зданием все же несовершенна. Структура моего дома нисколько не изменилась за 30 лет его существования, тогда как структуры организаций постоянно изменяются, поскольку на них влияют текучесть кадров, взаимодействия сотрудников и непрерывные изменения внешней среды. Однако, несмотря на порой непредсказуемые изменения, организационные структуры достаточно инертны.

Что такое структура? Формальное определение будет дано позже. Для начала приведу несколько примеров. Примеры взяты из моего собственного университета, Университета штата Нью-Йорк (SUNY). Мое место работы - это университет в Олбани.

SUNY имеет весьма сложную и комплексную структуру. Его отделения разбросаны по всему штату Нью-Йорк, а офис находится в Вашингтоне, округ Колумбия. Часть программ моего собственного отделения, отделения социологии, проводилась вообще за пределами страны, в КНР. Университет имеет множество подразделений как академических, так и административных. Плюс существует достаточно сложная иерархия с ректором, проректорами, ассистентами проректоров и другими должностями центрального офиса - президентом, вице-президентом, помощником и ассистентом вице-президента, деканами, помощниками и ассистентами деканов, сотрудниками факультетов разных рангов, канцелярским и обслуживающим персоналом, распределенным по всей пирамиде гражданских служб. По любым меркам-это организация, имеющая весьма сложную структуру. Комплексные организации сталкиваются с комплексными проблемами координации и контроля, и SUNY в этом смысле ничем не отличается. Эффективная связь между подразделениями является одним из способов достижения координации и контроля. Такую связь можно осуществить с помощью компьютерных информационных систем управления (MIS). Конечно, эта стратегия не всегда успешна и система может быть парализована недостатком информации. Проблемы связи мы будем разбирать позже.

SUNY формализовано в разной степени. В некоторых областях правила и процедуры прописаны в мельчайших деталях,в других-формализация низкая. Высокую формализацию в Олбани можно видеть на факультете рекламной технологии. Процедуры документирования выполнения заданий в области образования, исследований или при обслуживании прописываются сотрудниками до мельчайших деталей. Если детали не контролируются исключительно точно, программа может потерпеть неудачу. С другой стороны, низкую формализацию можно наблюдать в учебных аудиториях. Каждый отдельно взятый факультет почти полностью свободен в выборе текстов и методов преподавания. Только в исключительных случаях организация вмешивается в планы преподавателей.

Для студентов процессы регистрации высокоформализованы, с определенными датой и временем поступления, прохождения каждого этапа и окончания. Работа в аудитории, кстати, полная противоположность этому: здесь нет ни официальных правил посещаемости, ни методов записи.

SUNY и централизовано в разной степени. Низкую степень централизации можно наблюдать в академическом подразделении: многие действия выпускников и работников факультета основываются исходя из собственных решений. Власть университета или администрации высокого уровня проявляется в основном при найме профессуры среднего уровня.

Высокая централизация проявляется тогда, когда власть принятия решений сохраняется за руководством организации или уровнем, близким к нему. Когда разрабатываются новые академические программы, на которые, как правило, имеются ограниченные ресурсы, центральная администрация активно включается в процесс принятия решения. Существует мнение, что чем выше качество организации высшего образования, тем ниже уровень централизации (Blau, 1973), но здесь мы говорим не об этом. Речь идет о том, что комплексность, формализация и централизация могут быть разными и меняться внутри отдельной организации. Это многоразмерные явления.

Почти все исследования, которые будут рассмотрены в двух последующих главах, являются материалом для сравнительного анализа, так как данные собраны из более чем одной организации (Heydebrand, 1973). В некоторых исследованиях имела место попытка сравнить организации в различнойобстановке или различных обществах. Сравнительному исследованию придается особое значение исходя из того, что оно позволяет сделать обобщения, выходящие за рамки отдельной исследовательской позиции. Как свидетельствует дискуссия о типах организаций, такие обобщения при отсутствии обоснованной типологии, конечно, рискованны. Большинство аналитиков пытаются расширить свои выводы, насколько это возможно, но остается общепризнанной проблема пересекающихся "типов". Действительно, как станет очевидно, некоторые из основных исследований включают в себя такой ограниченный диапазон организаций, что обобщение становится затруднительным.

Есть еще один недостаток в рассматриваемых исследованиях, и это связано со сбором данных (Price and Mueller, 1986). Их источниками могут быть документы и записи, ключевые информаторы организации, выборки данных о сотрудниках из организации в целом или опубликованные материалы (см. подробнее о методических проблемах Pennings, 1973; Azumi and McMillan, 1974; Dewar, Whetten, and Boje, 1980; Lincoln and Zeitz, 1980; Kalleberg and Van Buren, 1996). Проблема в том, что измерение одного и того же явления, например формализации, разными способами часто приводит к разным результатам. Документы могут говорить об одном, а информаторы - о другом. Исследования начинают нам показывать, что существуют единицы измерения для разных групп организаций (Leicht, Parcel, and Kaufman, 1992; Kalleberg et al., 1996), но универсальных мер мы не имеем до сих пор. Эти проблемы типологий и измерений здесь и не могут быть решены. В данном случае мы их рассматриваем просто для того, чтобы показать, что все аналитические методы находятся в процессе поиска направленной и интегрированной системы получения и интерпретации результатов.


Определение организационной структуры

Под организационной структурой мы понимаем "расстановку людей в разных социальных позициях, которые влияют на ролевые отношения между этими людьми" (Blau, 1974: с. 12; курсив наш). Это простое определение требует расширения. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, то есть люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции.

Другие определения подчеркивают важность человеческих взаимоотношений в формировании структур, так как "структуры формируют работу людей, но и работа людей также формирует (и воспроизводит) структуру (Sewell, 1992: с. 4).В том же духе структуру можно определить как "комплекс средств контроля, которые непрерывно создаются и воссоздаются во взаимодействии, а также формируют это взаимодействие:

структуры конституируют и конституируются" (Ranson, Hinings, and Greenwood, 1980: с. 3; курсив наш). Эти подходы подчеркивают, что структуры организаций не являются все время неизменными, скорее, они формируют то, что происходит в организации, и в свою очередь формируются тем, что происходит в организации. Эта точка зрения выдвигает на первый план то, что организации являются консервативными по природе. Их структуры "конституируют" взаимодействия внутри них самих. Структуры не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.

Весьма сходная концепция структуры объясняется тем, что внутри и вокруг организаций происходит наложение технологических решений, политических изменений и социальных трактовок, что реализуется в разных видах структурирования и в том, что среди членов организации имеет место диалектическое развитие отношений. Это имеет последствия для организационных форм (Fombrun, 1986). Таким образом, структура всегда находится в поле зрения.

Структуры организаций имеют три основные функции. Во-первых, они предназначены для создания того, что производят организации, другими словами, для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести к минимуму или по крайней меререгулировать влияние индивидуального поведения в организации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованиями, с помощью которых осуществляются властные функции (структуры также устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими сточки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений главным образом определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).


Множественные структуры

В последующей дискуссии, к сожалению, появляется проблема с научной литературой. Подавляющее большинство исследований организационных структур сознательно или бессознательно исходят из предположения, что существует единственная структура данной организации. Совершенно очевидно, что это не так (Litwak, 1961; Hall, 1962;Heydebrand, 1990; Stinchcombe, 1990). Имеются структурные различия между рабочими группами, отделениями и подразделениями. Есть также структурные различия по уровню в иерархии. Например, приемное отделение больницы имеет точные правила и процедуры, с тем чтобы все поступающие сюда были приняты одинаково, и служащие руководствуются ясным набором предписаний. Лечебные группы в такой больнице имеют гораздо меньше специфических указаний относительно того, что им необходимо делать. Точно так же поведение неквалифицированных работников, вроде санитаров или работников кухни, расписано в гораздо большей степени, чем поведение медсестер и врачей. Эти внутриорганизационные вариации имеют место как по горизонтали, так и по вертикали иерархической лестницы.

Разумеется, когда мы рассматриваем многонациональные организации, эти внутриорганизационные вариации являются решающим фактором. Если вариации существуют внутри организации, расположенной в одной стране, то при пересечении этой организацией национальных границ они становятся даже больше (Gupta and Govindarajan, 1991).


Структурные типы

Структуры организаций имеют множество типов. Мы попытаемся в коротком обзоре некоторых "классических" трудов в этой области представить образцы таких вариаций. Плодотворной работой по структуре является описание Вебером идеального типа бюрократии (Weber, 1947). Он констатирует, что бюрократия имеет иерархию власти, ограничение власти, разделение труда, технически компетентных участников, рабочие процедуры, установленные обязанности и дифференцированные требования. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, то мы имеем дело с идеальным типом. Но на практике, как продемонстрировал Хопп (Hall, 1963), организации отклоняются от этого идеального типа. Бюрократическая структура организации имеет целью эффективность и надежность (Наде, 1980; Perrow, 1979). Этот взгляд может показаться странным, поскольку для большинства людей термины "бюрократия" и "бюрократ" имеют негативный смысл. Бюрократии действительно предназначены для обеспечения хорошей работы организации.

Берне и Сталкер сделали важный шаг вперед своей моделью множественных типов организаций (Burns and Stalker, 1961). Они выявили "механический" тип, открытый еще Вебером, как идеальный тип бюрократии и логически противоположный "органический" тип. Так, вместо иерархической власти органические организации имеют сетевую структуру управления; вместо специализированных задач - постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора- коммуникационную связь и т. д. Авторы считают, что эти типы организаций более тесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют, особенно в области используемой организацией технологии. Позднее на это указывали Лоуренс и Лорш в своем классическом исследовании (Lawrence and Lorsch, 1967).

Анализ типов организаций вновь продвинулся вперед, когда Хейг заметил, что такие структурные характеристики, каккомплексность, формализация и централизация могут варьироваться от низкой степени до высокой (Наде, 1965). Это послужило основой для дальнейшего анализа.


Комплексность

Термин "комплексные организации" выражает тему всей этой книги и является основной темой многих других важных работ. В этом разделе мы рассмотрим концепцию комплексности, ее сущность, причины и следствия ее проявления. Ведь именно комплексность организации оказывает главное воздействие на поведение своих членов, на другие структурные условия, на процессы внутри организации и на отношения между организацией и окружающей средой. Это особенно важно для коммуникации.

Комплексность-это то, что поражает человека, поступившего в любую организацию, кроме простейших. Это - разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней, что сразу бросается в глаза. Знакомство с крупными организациями (и многими малыми), такими как правительство, армия или школьная система, подтверждает это. Даже те организации, которые на первый взгляд кажутся очень простыми, могут представлять интересные формы комплексности. Отдельные добровольные организации вроде Rotary Club, местных профсоюзов или садовых товариществ обычно имеют комитеты для программ, публикаций, членства, коммунальных служб, образования, финансов и прочего, каждый из которых имеет свои обслуживающие структуры. Такие виды организаций также должны обеспечивать контроль и координацию деятельности, как и их более сложные аналоги.

Проблему усложняет тот факт, что отдельные части организации могут различаться по степени комплексности. Например, при изучении регионального отделения крупной нефтяной компании было установлено, что там имеется шесть отделов, как показано на рис. 3.1. Руководители отделов имели равный ранг в организации, и каждый считал себя одинаково важным для общего успеха своей организации.

После проверки самих отделов оказалось, что они разнятся не только по размеру - от трех до сотни членов, - но и по сложности. Самый крупный отдел распределения имел пять иерархических уровней и три значительных подразделения, каждое из которых, более того, имело специализированные задачи, выполняемые специальными рабочими группами. Самый малый отдел, который выполнял юридические услуги, связанные с земельными приобретениями и другими проблемами развития станции технического обслуживания, состоял из юриста и двух секретарей.

Эти внутриорганизационные вариации во всей их сложности можно наблюдать и в производственных фирмах, имеющих отделы исследований и развития. Похоже, что эти отделы характеризуются более ограниченной иерархией, чем другие отделы той же организации. Сотрудники отделов исследования и развития могут быть вполне свободны от наблюдения и достаточно удалены от контроля, хотя над ними может быть несколько иерархических уровней. В производственных отделах объем полномочий для каждого надзирающего меньше и структура отдела в целом больше напоминает пирамиду (см. рис. 3.2).

Эти примеры показывают, что комплексность- непростой вопрос. Она включает несколько компонентов, которые в разных организациях могут быть разными. В то же время суть понятия ясно выражена в многочисленной литературе по организациям. Комплексные организации содержат много подчастей, требующих координации и контроля, и чем более комплексна организация, тем труднее осуществлять координацию и контроль. Поскольку организации сильно отличаются по степени комплексности независимо от используемых специфических элементов комплексности и поскольку большие отличия обнаруживаются и внутри конкретных организаций, то для общего понимания сути организаций важно понимание сути комплексности.

Чтобы разобраться в литературе по комплексности, нужно рассмотреть компоненты концепции. Чаще всего говорят о трех компонентах комплексности: горизонтальная дифференциация; вертикальная, или иерархическая, дифференциация и географическое распространение.


Горизонтальная дифференциация

Горизонтальная дифференциация относится к способам разделения задач, которые выполняет организация. Существуют два основных подхода к подразделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.

Первый способ подразделения задач -дать высококвалифицированным специалистам выполнить полный объем работ; второй - это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнить неспециалисты. Примером первого подхода служит организационное образование из профессионалов или квалифицированных рабочих, которые несут полную ответственность за выполнение операции (Stinchcombe, 1959;

Ritzerand Walczak, 1986). На них возложена обязанность и даны полномочия выполнить задачу до полного завершения.

Вторая форма горизонтальной дифференциации более всего напоминает сборочную линию, где каждый работник выполняет одно или несколько повторяющихся заданий.

Здесь имеет значение сам характер задачи, поскольку ко второму типу дифференциации более всего подходит стандартная и однообразная работа; нешаблонные и изменяющиеся задания скорее подразделяются согласно первому типу.

Первую форму горизонтальной комплексности разрабатывали несколько авторов. Наде (1965) определяет комплексность как "специализацию в организации... измеряемую числом занятых специалистов и длительностью подготовки каждого. Чем больше число занятых и длиннее период требуемой подготовки, тем более комплексна организация" (с. 294). Предположение Хейга состоит в том, что чем более длительную подготовку проходят специалисты, тем более они отличаются от людей с таким же сроком подготовки, но в других специальностях. Это определение почти идентично по смыслу определению Прайса:

"Комплексность можно определить как степень знания, необходимого для производства продукта системы. Степень комплексности организации можно измерять степенью образования ее членов. Чем выше образование, тем выше комплексность" (Price, 1968: с. 26).

В более позднем исследовании Хейги Эйкен развили это положение так:

Как мы понимаем, комплексность означает, по крайней мере, три вещи: число занятых специалистов, профессиональную активность и профессиональную подготовку. Организации отличаются по числу занятых специалистов, которых они используют длядостижения своих целей. Эта переменная измерялась путем опроса респондентов по поводу их основных обязанностей; каждого респондента затем классифицировали по должности, то есть психиатр, специалист по восстановлению трудоспособности, адвокат, учитель, медсестра, социальный работник и т. д. Переменная степени профессиональной активности отражает число профессиональных ассоциаций, в которых состоят респонденты, число посещаемых собраний и число занимаемых должностей или число статей, представленных на профессиональных встречах. Оценка профессиональной подготовки была основана на объеме учебной программы колледжа либо другого курса профессионального обучения(Hage and Aiken, 1967а:с. 79-80).

Исследования Хейга и Эйкена выполнялись в организациях здравоохранения и социального обеспечения, для которых весьма характерен акцент на профессиональную подготовку. В этом случае первая форма горизонтальной комплексности основана на числе задействованных и профессиональных специалистов в организации.

Эта форма горизонтальной дифференциации вносит дополнительную сложность для организации, так как высокий уровень специализации требует координации специалистов. Во многих случаях необходимо назначать специальных координаторов, чтобы гарантировать, что разные усилия не будут работать на перекрестные цели и что задачи в целом будут выполнены.

Вторая форма горизонтальной комплексности обычно основана на подсчете рабочих должностей внутри организации. В большом перечне должностей можно найти, к примеру, целый ряд наименований должностей канцелярского персонала: машинистка-1, машинистка-2, машинистка-3. Эти различия часто основаны на зарплате или старшинстве, но в основном они касаются разделения труда в организации. Чем больше разделение труда, тем выше уровень горизонтальной комплексности. Разделение труда здесь состоит в высокой специализации повторяющихся и рутинных операций.

Число рабочих должностей резко увеличивается при гетерогенном расовом и половом составе организации (Strangand Baron, 1990). Этим исследованием установлено, что более новые и крупные организации снижают число рабочих должностей, так как пытаются "поставить на поток" их операции. Вероятно также, что разделение труда по расовому и половому признаку снижается в более крупных и более бюрократических организациях.

Эти два подхода к горизонтальной дифференциации, видимо, имеют весьма схожие корни, поскольку оба касаются разделения труда людей в организации. Решающая разница между этими двумя формами горизонтальной дифференциации проявляется в масштабе конечных задач организаций (Dewar and Наде, 1978). Организации, которые пытаются действовать в широком диапазоне и имеют клиентов или потребителей, требующих разнообразия услуг, разделяют труд на работы, выполняемые специалистами. Вероятно, самым выразительным примером являются больницы с их терапией, диетотерапией и другими специальностями. Более детальное разделение труда происходит, когда задачи организации не так распылены и когда организация имеет большие размеры, поскольку детальное разделение труда обеспечивает эффект масштаба. Примерами являются автомобильные производственные фирмы и автотранспортные бюро штатов. Эти две формы комплексности не являются альтернативными способами для организации одного и того же дела.

Последние два параграфа содержат очевидное противоречие, которое необходимо разобрать. Результаты исследований одних авторов говорят о том, что чем новее и крупнее организация, тем меньше у нее рабочих должностей (Strang and Baron, 1990), тогда как другие обнаружили в крупных организациях более детальное разделение труда, которое означает и большее количество рабочих должностей (Dewar and Наде, 1978). Есть два вероятных объяснения этого противоречия. Одно состоит в том, что крупные организации - добровольно или вынужденно - с 1970-х гг. упраздняют различия в рабочих должностях, основанные на расовых и половых признаках, и таким образом уменьшают их число. Второе объяснение состоит в том, что Хейг и Девар изучали организации, которые заняты более рутинной работой, чем те, которые изучали Стренги Барон. Как будет показано в следующей главе, эти объяснения согласуются с работами некоторых теоретиковорганизаций, которые подчеркивают значение окружающей среды и соответствен но технологи и. В конце концов, между комплексностью и размером существует прямая зависимость, несмотря на результаты Стренга и Барона.

Горизонтальную комплексность можно измерять числом должностных единиц, существующих в организации, предполагают ли эти должности наличие специальных знаний и умении или просто рутинную работу. Изменение можно произвести простым подсчетом должностных наименований.

Горизонтальную комплексность можно также измерять, подсчитывая число отделений, ведомств или структурных единиц в рамках организации. Этот способ анализа весьма существенно отличается от описанных другими авторами (Blau and Schoenherr, 1971; Hall, Haas, and Johnson, 1967b;Pugh et al., 1968). На основании оценок такого рода Армия США оказывается весьма комплексной организацией с ее огромным количеством команд, батальонов, бригад, рот и т. д. Организациями на нижнем конце шкалы комплексности могут быть местная церковь или автомастерская.

Даже при очень разных единицах анализа проблемы координации и контроля могут быть сходными. В настоящее время нет серьезных попыток интегрировать уровни измерения, чтобы позволить нам определить, действительно они являются альтернативными подходами к одному и тому же явлению.


Вертикальная дифференциация

Вертикальная, или иерархическая, дифференциация менее сложна для исследования, чем горизонтальная. Определяя размер по вертикали, используют простые показатели глубины иерархии. Мейер вводит понятие "степени разрастания надзирающих уровней" в качестве своей меры глубины иерархии (Meyer, 1968a). Pugh et al., (1968) полагают, что вертикальный размер можно оценить "подсчетом числа рабочих позиций между исполнительным директором и служащими на выпуске" (с. 78). Hall, Haas, and Johnson (1967b) используют в качестве своего индикатора "число уровней в самом глубоком отделении" и "среднее число уровней для организации в целом" (отношение общего числа уровней во всех отделах к числу отделов).Эти прямые показатели вертикальной дифференциации подразумевают, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, то есть чем выше уровень, тем больше власти. Хотя в подавляющем большинстве изученных случаев существуют ситуации, когда разрастание (пролиферация) уровней представляет собой явление, отличное от простого распределения власти. К примеру, в организациях, использующих профессиональный персонал, где установленный порядок не допускает повышения по службе внутри одной и той же должности. Физики могут наниматься как физики, но если политика организации не позволяет выделять много ставок на эти должности, то некоторых физиков назначают на более высокие должности без реального изменения в их работе или увеличения власти. Это называется "двойная лестница".

Как при горизонтальной, так и при вертикальной дифференциации в организациях возникают проблемы коммуникации, контроля и координации. Вдоль любой из осей (сюда нужно включить оба аспекта горизонтальной дифференциации) возникают подразделения, отпочковавшиеся от других подразделений или от организации в целом в соответствии с горизонтальными или вертикальными факторами. Чем больше дифференциация, тем больше возможность возникновения трудностей в управлении, координации, связи. Неформальные общественные группы также дифференцируются по вертикали (Stevenson, 1990).


Географическое распространение

Последний элемент комплексности, географическое распространение, фактически может быть формой горизонтальной или вертикальной дифференциации. В соответствии с горизонтальными либо вертикальными функциями деятельность и персонал распространяются географически путем отделения центров управления или разделения задач. Местные офисы торговых или социальных организаций служат примером горизонтального распространения: задачи, выполняемые различными местными офисами, по сути, идентичны (низкая комплексность по горизонтальной оси) и полномочия в организации дифференцируются между центральными и местными офисами. Местные заводы, принадпежащие производственным концернам, служат примером вертикального распространения: каждый завод специализируется на выпуске определенного продукта или на определенной технологии.

Географическое распространение становится отдельным элементом в концепции комплексности, когда оно реализуется таким образом, что организация может выполнять сходные функции со сходным разделением труда и иерархическими порядками во многих местах. Коммерческая фирма, например, может иметь комплексный набор торговых операций, требующих высокоспециализированного персонала, на местах. Этот торговый персонал может быть набран как центральным офисом, так и региональными или местными офисами с почти одинаковым иерархическим порядком. Таким образом, комплексность увеличивается с развитием географически разбросанной деятельности, даже если горизонтальная и вертикальная дифференциации остаются одинаковыми для всех пространственно разъединенных единиц.

Измерить географическое распространение достаточно просто. Можно подсчитать число мест, в которых организация имеет офисы или заводы. Либо вычислить долю персонала организации, работающего вдали от главной штаб-квартиры (Raphael, 1967; Hall, Haas, and Johnson, 1967b).


Изменчивость элементов комплексности

До сих пор обсуждение предполагало, что три основных элемента комплексности изменяются, причем довольно часто независимо друг от друга. Прежде чем обсуждать дальше такую независимую изменчивость, нужно отметить, что изменение этих элементов может быть взаимосвязанным. Организации с малой горизонтальной, вертикальной или географической комплексностью определить легко - сразу приходят на ум малые коммерческие фирмы с единственным видом товара или услуги в одном месте. Однако такое же явление может иметь место и в крупных организациях. Крозье произвел анализ двух отдельных правительственных организаций во Франции и продемонстрировал результаты графически (Crozier, 1964).Первая организация, канцелярское управление, характеризовалось очень простым разделением труда. Хотя задачи были весьма рутинные и повторяющиеся, разделение труда было незначительным. Кроме этого, учитывая размер организации, в ней была весьма неглубокая иерархия. Организация не была комплексной ни по горизонтальной, ни по вертикальной оси.

Пространственное распространение по третьей оси было показано Крозье на примере французской табачной компании Industrial Monopoly. Система состояла из 30 географически рассеянных фабрик. Объекты были довольно большими, в среднем по 350-400 работающих, но на каждой фабрике было только 6 рабочих категорий. Производственные рабочие, которые получали равную оплату во всей системе, выполняли большой объем работ, но их задачи были мало дифференцированы. Обслуживающие рабочие (электрики, теплотехники и слесари) были более специализированы. Мастер цеха осуществлял надзор как над фабричными работниками, так и над клерками офиса. Как раз в этом случае выполняемые задачи были довольно просты. Административные должности, а именно кадры, закупки или бухгалтерия, были малочисленны и не требовали высокой профессиональной подготовки. На каждой фабрике был только один технический инженер. Руководящая позиция на фабрике была у директора, который обычно имел помощника.

Эта относительно широко рассеянная организация структурно была очень проста. Простота не снимала серьезных проблем - Крозье детально это документировал, - но проблемы зависели от внешних и внутренних условий и не относились к самой структуре. Государственное регулирование, власть персонала техобслуживания - фактически производительность фабрик определялась скоростью, с которой они ремонтировали оборудование, - и некоторые специфические характеристики французского общества - все это в сочетании привело к тому, что организации стали гораздо менее эффективными, чем могли бы быть. Очевидно, что увеличение комплексности по вертикали и горизонтали мало поможет успеху этих предприятий. Эти некомплексные организации представляют собой громоздкие системы, предназначенные для выполнения простыхи неизменных задач. Гипотетически можно представить, что если изменить задачи и технологии с целью создания более эффективной системы, эти организации стали бы более комплексными.

Прямой противоположностью только что описанным простым организациям является пример промышленной или правительственной организации, комплексной по всем трем осям. Чрезвычайной комплексностью характеризуются такие огромные предприятия, как IBM или Chase Bank. Это справедливо и для работы национальных, региональных и местных правительств, и для таких многообразных организаций, как римская Католическая церковь, школьная система Нью-Йорк Сити, Калифорнийский университет и мой родной SUNY.

Итак, организации могут иметь высокую или низкую степень комплексности по всем трем осям, мало того, как будет видно из приведенных ниже примеров, они могут иметь разную степень комплексности по разным осям. Например, колледж свободных искусств обычно имеет низкую степень вертикальной дифференциации и, как правило, никакого географического распространения, но имеет высокую степень горизонтальной дифференциации. Большинство производственных предприятий имеет большее разделение труда по горизонтальной оси, чем изученные Крозье, хотя иерархические уровни могут быть такими же. Нападающие футбольной команды высоко специализированы, но по сути имеют только две категории. Высокая вертикальная дифференциация с малой горизонтальной характерна для армейского батальона.

Положение, вытекающее из всего вышесказанного, состоит в том, что большинство организаций комплексны в одной из обсуждаемых конфигураций. Другое положение, подтверждаемое разнообразием существующих форм, состоит в том, что существует сильная тенденция усложнения организаций по мере того, как их собственная деятельность и среда вокруг них становятся более комплексными. Организации, которые выживают, стремятся к росту в размере, а размер и комплексность взаимосвязаны. Увеличение комплексности приводит к увеличению проблем координации и управления. Обратимся теперь к этому последствию комплексности для организаций. Координация и управление

Источники и последствия комплексности исследовал и Лоуренс и Лорш в книге "Организация и окружающая среда" (Lawrence and Lorsch, 1967), в которой использован термин "дифференциация" вместо "комплексности". Они выявили главные различия между отделами одной и той же организации. Они также обнаружили, что структурная дифференциация способствует различию в отношениях и поведении части членов дифференцированных отделов. Эти различия включают ориентации на конкретные цели отдела, акценты на межличностные способности и временные перспективы. Следовательно, отделы отличаются не только спецификой выполняемых ими задач, но и характером поведения и взглядам и своих сотрудников.

Данные для анализа получены от фирм трех отраслей промышленности в США. Первый набор предприятий состоял из фирм, производящих и продающих пластики в виде порошка, гранул и листов.

Их продукция шла промышленным потребителям всех размеров, от крупных автомобильных, мебельных, лакокрасочных, текстильных и бумажных компаний до мелких фирм, выпускающих игрушки, упаковку и предметы домашнего обихода. Изучаемые организации придавали особое значение специальному ассортименту пластиков, более пригодных для специфического использования, чем стандартные товарные пластмассы. Все они строили производство на научной основе химии полимеров. Производство было непрерывным, с относительно небольшим числом работающих, необходимым для наблюдения за автоматическим и полуавтоматическим технологическим оборудованием (с. 24).

Эти организации находились в условиях рынка с высокой конкуренцией. Согласно опросам администрации, первостепенной конкурентной задачей была разработка новых и модернизированных изделий и технологий. Похоже, жизненный цикл любого изделия был короток, поскольку все конкуренты проводили интенсивные научные исследования и поэтому даже самый удачный продукт быстро мог стать устаревшим. Исполнительные директора отмечали, что "самый опасный аспект промышленного окружения связан с научными разработками" (с. 25). Эти организации находились в меняющейся и неспокойной обстановке с высокой степенью неопределенности как на входе- в форме научного знания, -так и на выходе продукта - в форме удовлетворения покупателя после приобретения продукта. С другой стороны, сам производственный процесс характеризовался определенностью. Как только была разработана исходная техническая спецификация на конкретное изделие, производственные процессы протекали автоматически, поскольку сочетание таких производственных параметров, как давление, температура и химический состав изменялось легко, а мониторинг был частью самого производственного процесса.

Каждая из шести исследованных организаций пластмассовой промышленности имела четыре основных функциональных отдела: продаж, производственный, прикладных и фундаментальных исследований со своими собственными, отличными от других структура ми. Самыми формализованными были производственные отделы, а группы фундаментальных исследований - наименее формализованными. Что касается межличностных отношений, то в наибольшей степени имел с ними дело персонал отдела продаж, а в наименьшей - персонал производственного отдела. Персонал обеих исследовательских единиц находился между ними. Интересно, что по времени ожидания результатов, от самого короткого до самого длинного, отделы располагаются в таком порядке: продаж, производственный, прикладных исследований, фундаментальных исследований. Практически это означает, что персонал отдела продаж хочет иметь режим немедленных результатов, тогда как ученые отдела фундаментальных исследований рассчитывают иметь в своем распоряжении два-три года. Члены разных отделов отличаются и своими личными целями; персонал отдела продаж интересуется проблемами покупателя и рынка, производственного отдела-снижением цены и эффективностью, а исследовательский персонал - научными материалами, а также более срочными практическими вопросами усовершенствования и модификации технологии. Несмотря на то, что интерес научных работников к чистой науке был не столь высок, как это предполагали авторы, цели научного персонала совершенно четко отличались от целей сотрудников других отделов.

Эти различия в задаче, поведении и положении имеют непосредственное отношение к типу окружающей обстановки, в которой отделы должны работать. Это касается как краткосрочной, так и долгосрочной деятельности. Значит, высокая степень дифференциации (комплексности) связана с высококомплексной и дифференцированной окружающей средой (Burns and Stalker, 1961). В данном случае комплексность указывает на конкурентную ситуацию, в которой находятся организации (степень конкуренции не ограничивается коммерческими организациями), и на быстрое изменение и усложнение мира технологий, в котором они должны выживать.

Чтобы показать отличия фирм, производящих пластмассы, Lawrence and Lorsch (1967) исследовали два других производства; главным фактором их выбора была скорость изменения обстановки. Вторым производством, которое они отобрали, было производство стандартной тары. Стандартной тарой были пивные бутылки. Увеличение нормы продаж в этом производстве было близко к норме роста населения и ВНП, поэтому организация в этом отношении приблизительно удерживалась в равновесии с окружающей средой. Более важным для целей изучения было то, что за два десятилетия не было введено принципиально новых изделий, - ив 60-е гг. пивные бутылки все были коричневого цвета и емкостью 12 унций. Главными конкурентными факторами были "оперативные действия по поддержанию обслуживания покупателей посредством быстрого оборота и устойчивого качества продукции при минимизации текущих расходов" (с. 86). Какими бы ни были эти задачи, простыми или сложными, они стабильны;и проблемы, и перспективы на будущее гораздо более определенны, чем в пластмассовой отрасли.

Третья группа исследованных организаций - это производство пищевых упаковок. Окружающие условия для этих организаций находились между теми, в которых находились фирмы по производству пластмасс и стандартной тары. Хотя эти организации энергично занимались инновациями, скорость внедрения нового изделия и рост продаж были меньше, чем в пластмассовом производстве, но больше, чем в области стандартной тары.

Когда проанализировали дифференциацию внутри организаций в этих трех отраслях, оказалось, как и ожидали, что фирмы по производству пластмасс были наиболее дифференцированы, затем следовали фирмы пищевых упаковок, а затем стандартной тары. Однако Лоуренс и Лорш на этом свое исследование дифференциации не прекратили.

Они расширили свой анализ до концепции интеграции, которую они определяют как "качество сотрудничества, которое существует между отделами и которое необходимо для достижения единства усилий исходя из требований окружающей среды" (с. 47). Авторы коснулись также эффективности организаций. Здесь они использовали понятия стандартного и соответствующего рынка и такие экономические показатели, как прибыль. Организации также становятся более эффективными, когда сталкиваются с давлением окружающей среды и когда позволяют своим членам добиваться своих индивидуальных целей.

Результаты анализа интеграции и эффективности оказались в некотором смысле удивительными. В пластмассовом производстве наиболее эффективными были те организации, которые были в максимальной степени дифференцированы, и они же сталкивались с наиболее серьезными проблемами интеграции. Их эффективность на фоне высокой дифференциации объяснялась успешным разрешением конфликтов. Удивительным является не факт успешного разрешения конфликтов, а то, что эффективные организации в первую очередь отличаются высокой степенью конфликтное(tm) -то есть их персонал не работал как одна счастливая команда. Очевидно, что дифференциация в положении и поведении отделов и работников неизбежно приводит к конфликту. Но в таких организациях подобные конфликты содействуют эффективности.

Сам по себе конфликт, конечно, вреден для организации, если он не разрешен. Поэтому другим важным вкладом этого исследования является анализ способов разрешения конфликтов. Авторы не считают, что существует единственная наилучшая форма их разрешения. Скорее, они полагают очевидным, что процессы разрешения конфликтов меняются в соответствии с особенностями конфликтных ситуаций в конкретных типах организаций. В случае высокодифференцированных организаций, производящих пластмассу, интеграция достигалась отделами или отдельными работниками, которые назначались и обладали соответствующими знаниями для работы с отделами, вовлеченными в конфликтные ситуации. В этом случае позиция руководящей иерархии была скорее низкой, чем высокой. Более низкий уровень был необходим, поскольку требовались специфические знания для работы с отделами и возникшими проблемами. Таким образом высокодифференцированная и эффективная организация предупреждала конфликты и добивалась интеграции (разрешения конфликтов) отделов и индивидуумов, чья первая цель была работать с отделами, чреватыми конфликтными ситуациями. Другим важным соображением было то, что интегрированные отделы или индивидуумы были равноудалены от конфликтующих отделов в их временных, целевых, межличностных и структурных отношениях. Это промежуточное положение приводило к эффективному решению не путем простого компромисса, а через прямые взаимодействия между конфликтующими сторонами. Тем самым разрешение конфликта в такой обстановке становилось процессом, в котором стороны обсуждали свои противоречия открыто при содействии интеграторов, понимающих позиции обеих сторон.

В тарном производстве, с их меньшей степенью дифференциации, конфликты также возникали, но не в тех размерах, как в пластмассовых фирмах, вследствие их меньшей дифференциации. В тарном производстве конфликты разрешались руководством организации, потому что руководители имели больше знаний, а стабильность окружающей среды и отсутствие дифференциации между организационными сегментами давали им такую возможность. При меньшей дифференциации знания не так специализированы, и исполнительный директор хорошо понимает, что делается во всех главных подразделениях. Лоуренс и Лорш полагают, что в этом и подобном ему случаях децентрализация власти может быть вредной.Фирмы пищевых упаковок обычно располагались между пластмассовыми и тарными фирмами в зависимости от степени их дифференциации и возникающих интеграционных проблем.

Главный вывод этого анализа состоит в том, что эффективность не достигается по какой-либо единой организационной модели. Этот вывод существенно важен для понимания организаций. Другими словами, не существует одного оптимального варианта организации для достижения крайне изменчивых целей в крайне изменчивой окружающей обстановке. Это и есть подход на случай чрезвычайных обстоятельств к структуре организации, который говорит, что в одних условиях одна форма структуры более действенна и эффективна, тогда как в других условиях более эффективной или действенной будет альтернативная форма. Модель чрезвычайных обстоятельств продолжает доминировать в организационной теории.

Исследования в совершенно другой сфере - больничная скорая помощь - привели к аналогичному выводу (Argote, 1982). Аргоут установил, что в ситуациях низкой неопределенности запрограммированная координация способствует большей эффективности, тогда как в ситуациях высокой неопределенности незапрограммированная координация более эффективна. Структурная расстановка строится исходя из сложившейся ситуации.

Это заключение подтверждают результаты исследования правительственных финансовых и кадровых учреждений (Blau and Schoenherr, 1971). Эти авторы также установили, что повышенная комплексность порождает проблемы коммуникации и координации. Персонал руководящей иерархии высококомплексной организации тратил больше времени на преодоление этих проблем, чем на прямой контроль. Кроме того, в комплексных организациях существует вынужденная необходимость добавлять персонал, чтобы справляться с возросшими трудностями с помощью контроля и координации, увеличивая долю персонала, занимающегося такой деятельностью. Это известно как административное усиление.

Этот последний вывод приводит к любопытному парадоксу в анализе организаций. Хотя крупные организации могут делать накопления благодаря хозяйству большого размера, связанная с крупным размером комплексность заставляет увеличивать число руководящего персонала, чтобы уменьшать проблемы, связанные с контролем, координацией и конфликтами. Решения о физическом расширении, дополнительных отделах или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии. Однако достигнутая экономия может компенсироваться дополнительными расходами на сохранение целостности организации. Есть и другой парадокс. Хотя в период роста организации существует положительная связь между технической, структурной комплексностью и административным усилением, эта связь слабеет, когда организация переживает период спада (McKinley, 1987).

Таким образом, комплексные организации являются комплексами в большей степени, чем их структура. Процессы в таких организациях также комплексные. Методики, эффективные и действенные в простой структуре, могут не работать в структуре более сложной. К тому же, как блестяще продемонстрировали Лоуренс и Лорш, внутри комплексной организации разные отделы имеют дело с разной степенью неопределенности и структурированы по-разному. Есть подтверждения этому и в современных работах (Stinchcombe, 1990).


Некоторые дополнительные соотношения комплексности

Комплексность связана с дополнительными характеристиками организаций. Анализ программного изменения в 16 организациях социального обеспечения хорошо иллюстрирует эту точку зрения. Программные изменения в этих агентствах включают применение новых услуг и методик, рассчитанных на улучшение качества обслуживания. Когда проводили это исследование, вводилось большое количество новых социальных программ (Наде and Aiken, 1967b).

Эта работа показала, что как вертикальная, так и горизонтальная дифференциация зависит от тем па изменения программы. Полученные результаты свидетельствуют, что при таких формах дифференциации в систему поступает многоинформации - информации, часто содержащей противоречивые идеи и предложения. Организации, которые усложняются таким образом, сталкиваются с проблемами интегрирования разных профессий и разных идей, поступающих от разных членов организации. Более поздние исследования также подтверждают, что это противоречие существует и организация вынуждена его рассматривать. Такие противоречия не разрешаются запретительными мерами; мы уже видели, к чему приводит строгое противодействие эффективному использованию высококвалифицированного персонала. Позже мы увидим, что такие противоречия фактически работают на пользу организации.

Из работы Хейга и Эйкена по исследованию изменений программы можно сделать вывод, что организационное изменение связано с организационными характеристиками. Он подтверждается более поздним исследованием, в котором проводилось сравнение влияния структурных характеристик (таких, как размер и комплексность) наряду с условиями окружающей среды (меняющаяся или однородная) и с индивидуальными характеристиками (возраст, позиции, образование) на организационные инновации (Baldridge and Burnham, 1975). Организационные характеристики были более тесно связаны с инновациями, чем другие факторы. Это не отрицает роль индивидуальных характеристик, но свидетельствует о решающей роли таких факторов, как комплексность для понимания того, как и почему происходят инновационные процессы и сходные с ними.

Спустя три года после своего первоначального исследования Эйкен и Хейг продолжили изучение 16 агентств социального обеспечения (Aiken and Наде, 1968). Зависимой переменной в этом втором исследовании была организационная взаимозависимость, выраженная числом совместных программ, в которых участвовали агентства. Результаты этого анализа неудивительны в свете предыдущего обсуждения. "Организации с большим числом совместных программ являются более комплексными, то есть имеют более высокую квалификацию и более разделенную профессиональную структуру" (с. 920; курсив оригинала). Интерпретация этих результатовтакова, что решение осуществлять совместные программы ведет к внедрению в организацию новых специальностей, так как совместные программы, вероятно, высоко специализированы, а персонал агентства может и не иметь квалификации, необходимой для участия.

Эти результаты интересны для организаций и для общества, частью которого они являются. Эйкен и Хейг отмечают, что в организациях существует тенденция становиться более комплексными под давлением изнутри и извне. Эти результаты подразумевают, что совместные программы и другие межорганизационные отношения продолжат свое развитие, возможно, в ускоренном темпе. В долгосрочной перспективе это может привести к обществу, в котором сплетения между организациями станут крайне запутанными, а общество в целом, организационно более "плотным". Это, в свою очередь, предполагает условия, в которых как отдельные личности, так и общество в целом будут зависеть от меньшего количества более комплексных организаций. Природа этих организаций и их ориентация в направлении блага для немногих или многих ставит перед обществом вопрос о контроле организаций. Если эта тенденция реализуется, то решения, относящиеся к будущему организаций, становятся решениями об обществе.

Краткосрочный прогноз исследования, по-видимому, состоял в том, что более комплексные организации будут становиться еще более комплексными, так как разработка новых программ и межорганизационные отношения приводят к дополнительной комплексности. Эти отношения остаются верными, но за 30 лет со времени исследований Хейга и Эйкена произошли изменения, которые трансформировали представления о комплексности. И сокращение, и развитие менеджерских информационных систем внесли свой вклад в уменьшение комплексности во многих организациях. Таким образом, организации испытывают перекрестное воздействие, которое толкает их в направлении как к большей, так и к меньшей комплексности.

Есть еще один аспект в проблеме комплексности, который представляет интерес: корпоративные преступления связаны с комплексностью (Vaughan, 1983). По его мнению, организации могут стать настолько разнообразными и сложными, что высшее руководство не сможет контролировать подразделения. Подобный аргумент часто приводится в случае межуниверситетских соревнований и нелегального участия оплаченных профессионалов в этих соревнованиях.

Комплексность-это основная структурная характеристика. Она связана с судьбой организации и с судьбами индивидуумов внутри организации. Совершенно очевидно, что конкретные степени вертикальной, горизонтальной или пространственной комплексности связаны с выживанием организации и устойчивостью в конкретных ситуациях. Если организация выбирает неподходящую форму или неспособна по какой-то причине-экономической, личной, традиционной, лидерства-адаптировать свою структуру к изменившейся ситуации, она, вероятно, вскоре окажется в затруднении.


Формализация

Мы уже несколько раз упоминали о формализации. В этом разделе будет детально определена точная природа этого важного аспекта организационной структуры. Также будут разобраны предпосылки и результаты формализации. Кроме того, мы проанализируем реакции людей на степень формализации. Формализация часто является ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Количество индивидуальных свободных поступков обратно пропорционально количеству обязательных предписаний организации.

Формализация - это не просто абстрактная идея. Фактически степень формализации организации отражает перспективную политику управленческого персонала по отношению к ее членам. Если ее члены считаются способными выносить справедливые суждения и осуществлять самоконтроль, формализация будет низкой; если же их считают неспособными к принятию собственных решений и требуется много правил, чтобы руководить их действиями, тогда формализациябудет высокой. Формализация означает контроль организации над отдельными людьми (Clegg and Dunkerley, 1980) и помимо структурной компоненты имеет этический и политический смысл.

Введение в контекст обсуждения индивидуума не означает отход от анализа на уровне организации. Формализация имеет важные следствия для организации и ее подразделений в отношении таких процессов, как коммуникации и инновации. Правила и процедуры, предназначенные для преодоления чрезвычайных ситуаций, с которыми сталкивается организация, являются частью того, что называется формализацией. Набор правил и процедур может быть различным. Режим и трудовая дисциплина часто бывают совершенно разными в сношениях между организациями и внутри них в зависимости оттого, насколько этот момент формально специфицирован. На верхнем конце шкалы формализации находятся организации, в которых люди должны быть за своими столами или на рабочих местах ровно в 8.00, а в случае малейшего опоздания их "штрафуют", по крайней мере, на получасовую зарплату. На другом конце шкалы находятся организации, у которых нет правил относительно времени пребывания в офисе. Они требуют от членов только четкого исполнения работ. Это характерно для многих академических институтов и организаций, члены которых, работая дома, используют "дистанционное присутствие", например с помощью компьютеров.

Формализация может быть полезна для индивидуумов тем, что формализованные процедуры организуют людей, помогая выполнять свою работу. В то же время она и принудительна, поскольку людей вынуждают подстраиваться под определенные правила (AdIer and Borys, 1996). Так или иначе, идея формализации не является нейтральной.


Максимальная формализация

Правила и процедуры могут варьироваться от исключительно строгих до крайне неопределенных. Эти вариации проявляются во всем диапазоне поведения, охваченного организационными правилами. Примером высокоформализованной процедуры является сборочная линия, где конвейер всегда движется в одном и том же направлении и над определенной деталью выполняется всегда одна и та же работа. Также и в офисе: типовые письма обрабатываются одинаково, и на стандартные запросы существуют стандартные ответы. Большая часть телемаркетинга также является высокоформализованной, поскольку телеторговец работает по сценарию, от которого не может отклониться.


Минимальная формализация

На другом конце шкалы формализации процедур находятся уникальные случаи, для которых процедуры не разработаны. В этих случаях члены организации действуют по своему усмотрению. Экстремальными являются ситуации, которые требуют интуиции и, возможно, даже вдохновения для их решения -уникальные ситуации с незапрограммированными ответами Perrow, 1967). К организациям с низкой формализацией относятся те, которые постоянно имеют дело с новыми ситуациями, для которых нет прецедента - например, организации, занятые в передовых областях научных исследований. В сходных ситуациях оказываются организации, занятые проблемами человека, такие как психиатрические лечебницы. Исследования по оценке формализации находят, что большинство организаций находится между экстремальными позициями шкалы формализации.


Измерение формализации

Обычно не имеет значения, являются ли правила и процедуры зафиксированными на бумаге, поскольку неписаные нормы и стандарты могут быть так же обязательны, как и писаные. Тем не менее, большинство исследований используют установленные в письменном порядке системы правил и процедур в качестве основы для оценки и анализа. В известном исследовании Хейга и Эйкена предлагается следующее определение формализации: Формализация представляет собой применение правил в организации. Рабочая кодификация-это мера того количества правил, которые определяют должностные обязанности, тогда как порядок наблюдения-это мера того, выполняются ли эти правила или нет. Другими словами, переменная рабочей кодификации представляет собой степень, в которой специфицированы рабочие инструкции, а переменная порядка наблюдения означает степень, в которой ведется наблюдение за должностным лицом, насколько он соответствует установленным рабочей кодификацией стандартам. Рабочая кодификация представляет степень стандартизации работы, тогда как порядок наблюдения является мерой допустимой амплитуды отклонения от стандартов (Hаде and Aiken, 1967а:с. 79). Эти переменные измеряются с помощью опроса членов организации, которых просят ответить на ряд вопросов, касающихся этих проблем. Тем самым оценки их понимания собственных организаций используют для определения степени формализации организации. Исследовательская группа British Aston Group (Pugh et al., 1968) использовала в основном ту же концепцию формализации, но основанную на официальных отчетах и документах тех организаций, которые они изучали. Например, если работники снабжены официальной инструкцией, которая описывает их задачи и обязанности, такая организация получает высокую оценку формализации. В ситуации высокой формализации члены имеют весьма малую свободу для действий по своему усмотрению. Сходство между этими определениями указывает на схожее понимание формализации разными исследователями. Даже когда они используют разные подходы к измерению, значение самого понятия остается неизменным, что случается крайне редко в работах по исследованию организаций. К сожалению, исследования показали, что сами эти меры весьма слабо связаны (Pennings, 1973;Dewar, Whetten, and Boje, 1980). Таким образом, хотя концептуальные прения в отношении формализации закончены, проблемы измерения полностью не разрешены.


Формализация и другие свойства организаций. Централизация власти

Власть - это важный компонент во всех организациях. Распределение власти в организациях рассматривается как степень централизации, что является темой последнего большого раздела этой главы. Здесь мы будем рассматривать связь между формализацией и централизацией.В исследовании управлений социального обеспечения Хейг и Эйкен установили, что формализация имела слабую связь с централизованной системой принятия решений. Организации, в которых решения принимались только малым числом руководителей, опирались на правила и тщательное наблюдение как на средства, обеспечивающие их согласованное выполнение работниками. Эти организации также характеризовались наименьшим профессиональным штатом. Таким образом, наличие квалифицированных работников связано с уменьшением необходимости пространных правил и инструкций (Наде and Aiken, 1967a).

Эта интерпретация подтверждается анализом государственных кадровых агентств (Blau, 1970). В организациях с высокоформализованными процедурами для персонала и строгим согласованием этих процедур имеет место децентрализация власти. С первого взгляда здесь налицо противоречие, так как с уверенностью можно сказать, что формализация и централизация взаимосвязаны. Более тщательная проверка показывает устойчивое совпадение с результатами Хейга и Эйкена. В этом случае основанное на поощрении соблюдение кадровых процедур обеспечивает присутствие высококвалифицированного персонала на локальном (децентрализованном) уровне. Этим людям доверяется больше власти, чем персоналу с меньшей квалификацией. Таким образом, формализация в одной сфере деятельности может быть связана с гибкостью в другой.

По этому поводу Блау отмечает:

Жесткость в одних отношениях может вызвать гибкость в других. Не все аспекты бюрократизации являются сопутствующими. Бюрократическая разработка формализованных кадровых процедур и строгое следование этим кадровым стандартам не всегда проявляются вместе, и ни один из аспектов бюрократических процедур не приводит к более строгим структурам власти, разве что в работе служб безопасности. Действительно, как точное согласование со стандартами гражданских служб, так и разработка этих формализованных стандартов имеют противоположный эффект в виде децентрализации, допускающей большую гибкость (Blau, 1970: с. 160)Это подтверждает мысль, выраженную ранее: комплексная организация действительно является комплексной. Формализация в одной части вызывает уменьшение формализации в другой. Таким образом, организации постоянно конфликтны не только между отдельными членами и подразделениями, но и между и внутри процессов и структур, составляющих саму организацию. Формализация -это не только вопрос внутреннего регулирования.

Важно отметить, что Хейги Эйкен и Блау имели дело с относительно профессиональными кадрами. Одним из отличительных признаков профессионализма является способность и готовность принимать решения, основанные на профессиональной подготовке и опыте. В такой ситуации неудивительно обнаружить более низкий уровень формализации. В тех случаях, когда рассматриваемые кадры не имеют или не уверены в своей способности принимать решения, выводы Бпау надо пересматривать. В этом случае формализованные кадровые процедуры, вероятно, будут связаны с более централизованной системой принятия решений и с уровнем формализации, более совместимым со всеми фазами деятельности. Организация в обоих случаях сохраняет контроль над индивидами. Путем отбора высококвалифицированных или обученных работников можно гарантировать, что они будут действовать согласно требованиям организации (Blau and Schoenherr, 1971: с. 347-367).


Изменение программы

Последующее исследование Хейга и Эйкена (1967Ь) о темпе изменения программы в агентствах показало, что формализация также связана с числом новых программ, вводимых в организации. В этом случае степень формализации имеет обратную связь с объемом новых программ. Первичной причиной такого отношения можно предположить снижение индивидуальной инициативы в более формализованных ситуациях. В организациях, где установлена высокоспецифическая ежедневная практика, которой следуют ее члены, вероятно, потребуется меньше времени, помощи или поощрения для внедрения новых идей и новых программ.


Технология

Продолжая исследование этих 16 агентств, Хейги Эйкен разделили организации по "рутинным" и "нерутинным" категориям технологий. Даже несмотря на то что все они были социальными службами, существовала заметная разница в степени рутинности.

Наиболее рутинным является семейное агентство, в котором работник службы помощи использует стандартное интервью с клиентом продолжительностью не более 15 минут. Цель опроса- определить право клиента на окружную, федеральную или штатную медицинскую помощь. Опрашиваемый сказал: "...довольно шаблонно, - ведь каждый клиент индивидуален, а вы ведете себя со всеми одинаково..." Другой крайностью является элитное психиатрическое семейное агентство, в котором каждый работник- опытный терапевт и может работать вообще без надзора (Наде and Aiken, 1969: с. 369).

Связь между рутинизацией и формализацией существует в ожидаемом направлении. "Организации с рутинной работой с большей вероятностью должны иметь и большую формализацию организационных ролей" (Наде and Aiken, 1969: с. 377; курсив оригинала). Так как эти организации имеют тенденцию к размещению на нерутинном конце шкалы рутинности, результаты исследований тем более поразительны. Если бы организации были ближе к рутинному концу шкалы, наблюдаемые различия были бы, вероятно, еще больше.

Исследование Хейга и Эйкена, одно из наиболее полных и систематических, основано на данных ограниченного числа организаций с относительно простыми характеристиками. Ограничений, характерных для использования такого рода базы данных, трудно избежать. Но несмотря на эти ограничения, выводы вполне сопоставимы с выводами Aston Group (Pugh et аl.), полученными независимо и совершенно другими измерениями.

Не следует забывать, что исследования последних проводились на образцах английских производственных организаций. Этих исследователей интересовало получение показателей организации и обстановки, в которой они работали. Главным их показателем была степень интеграции рабочего процесса.Среди организаций с высокой оценкой были автомобильный завод, пищевое предприятие и управление плавательными бассейнами с весьма интегрированными, автоматическими и довольно жесткими технологиями. Среди организаций с низкой оценкой были розничные магазины, департамент образования и строительная фирма с различными неавтоматическими и гибкими технологиями Pugh et al., 1968: с. 103).

Хотя они были более разнообразными, чем те, которые изучали Хейги Эйкен, эти организации группировались ближе к рутинному концу шкалы рутинности. Как и ожидалось из предшествующей дискуссии, технология проявилась как важный показатель степени, в которой структурируется деятельность в этих организациях.

Другое исследование, в котором рассматривали связь с технологией, получило солидные данные в пользу вывода: высокая рутинность - высокая формализация. Dornbusch and Scott (1975) изучали электронную сборочную линию, исследовательскую группу физиков, университетский факультет, крупную учебную больницу, футбольную команду, школы, студенческую газету и католическую епархию. Их данные, полученные из этого набора разнообразных организаций, согласуются с технологическим аргументом, который был представлен выше.

Как бы ни казалось, что отношение между технологией и формализацией установлено на основании веских данных, необходимо заметить, что Гписсон почти переворачивает причинный порядок (Glisson, 1978). Он обнаруживает, что процедурные спецификации (формализация) определяют степень рутинизации в службе доставки. В работе Гписсона сделано заключение относительно того, как структура организации приводит к использованию конкретной технологии службы доставки. Хотя высокая корреляция между рутинизацией и формализацией сохраняются, причина и следствие в этом случае переворачивается.


Традиции и культура

К этим соображениям необходимо добавить еще один компонент. Организации возникают в различные исторические эпохи (Meyer and Brown, 1977), сталкиваются с различными непредвиденными обстоятельствами и развивают разные традиции. Эти различия в свою очередь оказываются влияющими факторами, также как технология влияет на степень формализации. К примеру, если по некоторым причинам-таким, как система доверия к прошлому директору, -организация очень формализует рабочие инструкции в письменном виде, то она, вероятно, всегда будет оставаться более формализованной, чем могла бы быть согласно другим факторам. Организации разрабатывают характеристики, которые закрепляются в формальных и неформальных организационных системах. Они скованы структурой и знаниями, накопленными за их историю (Zhou, 1993). Эту проблему хорошо понимают студенты, изучающие структуру организаций (см. Frost et al., 1985). Культура организаций более детально будет рассмотрена в следующей главе.

По самой своей природе формализация является центром жизни организации и жизни в организации. Спецификация правил, процедур, наказаний и т. п. предопределяет многое из того, что происходит в организациях. Действительно, формализация является главной определяющей характеристикой организаций, так как поведение ее членов не является случайным, а направляется по ступеням формализации прямо к цели.

Мы рассмотрели отношения между формализацией и другими свойствами организаций. Теперь переключим внимание на членов организации. Подобно формализации, индивидуумы должны рассматриваться как переменные, поскольку то, что они привносят в организацию, определяется их способностями, привычками и другими индивидуальными особенностями. Формализация предназначается для того, чтобы обеспечить механизм контроля людей, входящих в организацию. (Clegg and Dunkerley, 1980).


Формализация и ее последствия для людей

Экстремальный пример формализации можно обнаружить в анализе двух французских организаций (Crozier, 1964). Авторзамечает: "Объективные правила весьма детально разграничивают все функции каждого индивидуума внутри организации. Они расписывают, как себя вести во всех возможных случаях. Столь же объективные правила определяют, кого следует выбрать для каждой работы, и образец карьеры, которому можно следовать" (с. 188). Эта экстремально высокая степень формализации плюс некоторые другие характеристики организаций создают "порочный круг", в котором работники следуют правилам ради самих правил, поскольку на этой основе оценивается их работа. Правила становятся важнее цели, которой они должны служить. Организации становятся весьма негибкими, имеют трудности с потребителями и разными аспектами окружающей среды. Так как правила предписывают, какого рода решения следует принимать, те, кто находится на позициях принятия решений, стремятся создавать дополнительные правила при возникновении ситуаций, не имеющих прецедента. Правила становятся гарантией для работника. Для большей автономии нет стимула, поскольку она может быть опасной. Налицо сильное желание создать гарантии путем увеличения жесткости. Персонал в такой системе становится все более неспособным к действиям по своей инициативе и фактически вынужден искать уменьшения объема свободы. Для тех, кто ценит индивидуальную свободу, это трагедия. Но даже несмотря на то, что долговременные последствия для людей, работающих в организации, и для всей социальной системы могут действительно быть трагичными с моральной и этической точек зрения, найдутся люди, которых устраивает такое положение дел. Для самой же организации последствия излишней формализации очевидны: она становится неспособна к любого рода изменениям.

Эти персональные и организационные дисфункции Роберт Мертон назвал "забюрократизированной личностью" (Мегton, 1957). Мертон отмечает, что выработанная таким образом неспособность может развиться в ряд ситуаций, которые мы обсуждаем. Действия и решения, опирающиеся на прошлую подготовку и опыт, могут быть совершенно неприемлемы в новых условиях. Мертон полагает, что процессы, благодаря которым эти условия развиваются, являются частью самой системы.

Официальная жизнь бюрократа планируется для него в виде постепенной карьеры через организационные механизмы продвижения по службе, пособия, увеличение зарплаты и т. п., в которых все предназначено для того, чтобы обеспечить стимулы для дисциплинированных и согласных с правилами организаций действий. Чиновник молчаливо ждет и в большинстве случаев адаптирует свои мысли, чувства и действия к карьерной перспективе. Но эти самые механизмы, которые увеличивают возможность конформизма, приводят также и к сверхозабоченности строгим соблюдением правил, которая продуцирует робость, консерватизм и механичность. Перемещение акцента с целей на средства поощряется огромным символическим значением средств (правил) (с. 200-201; курсив оригинала).

Организации в первую очередь интересует рабочее поведение своих членов. Они могут распространить свой контроль и на другие сферы жизни. Хотя обсуждать сексуальные связи некорректно, но это имеет место в организациях, и организации действительно пытаются контролировать романы на рабочих местах (Quinn, 1977). Хотя Куин не утверждает, что организации являются рассадником романов, он описывает очевидную проблему, что сексуальная близость имеет место. Когда развиваются романы, их полагается прекращать, поскольку, как это обычно бывает, они разрушительны для организации. Один из способов действия - карательные меры, вплоть до увольнения, и они гораздо чаще применяются кувлеченным женщинам, чем к мужчинам. Были зафиксированы также менее крутые меры, такие как перевод, выговор и просто замечание, убеждающее людей прекратить роман. Главное в том, что организации пытаются контролировать работников даже в сфере их интимной жизни.


Реакции на формализацию

Формализация часто рассматривается как одна из форм зла, приводящая к таким реакциям, как "бюропатия" или "бюростения" (Thompson, 1961), при которых люди поглощаются правилами и инструкциями организаций. Разумеется, это другая сторона проблемы. В главе 1 мы отмечали, что некоторые исследования (Kohn, 1971) фактически рассматривают формализацию в бюрократической форме как единственный механизм, посредством которого индивиды могут практически осуществить персональный рост и продвижение по службе. Поэтому возникает вопрос: как реагируют люди на формализацию?

Некоторое представление о профессионалах в организациях можно получить из литературы. Там налицо большой интерес к этой теме, так как в организациях работает большое количество разных специалистов и многие должности пытаются профессионализировать. Анализ отношений между профессионалами и использующими их организациями исходит из предпосылки, что между профессионалами и организационными принципами и ценностями возникают напряжения (см. Kornhauser, 1963; Blau and Scott, 7962). Позднейшие исследования изменили это положение. С сегодняшней точки зрения вполне возможно возникновение ситуаций, когда профессионалы способны выполнять свою работу с минимальным количеством вмешательства организации, а организации способны интегрировать работу профессионалов в своих интересах.

Этот подход прослеживается в изучении степени отчуждения, проявляемого учеными и инженерами в крупной корпорации аэрокосмической промышленности (Miller, 1967). Эти профессионалы сообщали, что они больше чувствуют отчуждение, когда тот, кто их контролирует, в большей степени использует директивные приемы контроля, чем участие или невмешательство, и меньшее отчуждение в ситуации, в которой они сами контролируют решения, касающиеся их работы. В принципе то же самое было и в отношении других стимулов, предоставляемых организацией профессионалам. Отчуждение было меньшим, когда ученые и инженеры принимали определенное участие в решении характера их собственных исследовательских усилий, когда компания предоставляла благоприятные возможности и климат для достижения их собственной профессиональной карьеры и когда компания поощряла чистопрофессиональные занятия, такие как публикации статей или поиск дополнительного образования.

Миллер также установил, что длительность профессиональной подготовки связана со степенью ощущаемого отчуждения. Чем большую подготовку имеют люди, тем больше вероятность возникновения отчуждения при тех условиях, которые производят это отчуждение для группы профессионалов в целом. К тому же для старших научных сотрудников отсутствие поощрения профессиональной деятельности с большей вероятностью приведет к отчуждению, чем для младших.

Используя идею внутриорганизационных вариаций структуры, Миллер также анализирует степень отчуждения, ощущаемого профессионалами, в зависимости от специфики рабочего места. Некоторые специалисты работают в научно-исследовательской лаборатории компании, но большинство специалистов занимаются исследованиями и разработками в одном из крупных производственных подразделений. Персонал основной исследовательской лаборатории испытывает отчуждение в меньшей степени, чем сотрудники производственных подразделений.

Это исследование имеет самое прямое отношение к нашему анализу. Профессионалов рассматривают потому, что они привносят в организацию ориентацию на внешние (профессиональные) стандарты, которыми они руководствуются в своем поведении. Наличие организационных определяющих правил - формализация - является, таким образом, дубликатом норм и, вероятно, ощущается как менее ценные, чем профессиональные нормы. Следовательно, для профессионалов чем больше степень формализации в организации, тем больше вероятность их отчуждения от работы.

Эта точка зрения подкрепляется далее еще двумя научными отчетами. Часть исследований Эйкена и Хейга (1966) была связана со степенью отчуждения, ощущаемой профессионалами в 16 управлениях социального обеспечения, которые они анализировали. Они тоже имели дело с отчуждением от работы, но рассматривали его через экспрессивные отношения. Оно измерялось ответами на вопросы о степени удовлетворения начальством и коллегами. Из экспрессивных отношений следовало, что меньшее чувство удовлетворения соответствовало большему отчуждению индивида.

Как и ожидалось по ходу этой дискуссии, чем больше степень формализации организации, тем более отчужденными были работники в обеих сферах отчуждения. Отчуждение намного больше чувствовалось по отношению к самой работе. "Это означает, что большое неудовлетворение работой имеется в тех организациях, в которых задачи жестко структурируются, жесткость может приводить к сильному неудовлетворению работой, но не оказывать такого же вредного воздействия на социальные отношения в организации" (Aiken and Наде, 1966: с. 504). Строгое принуждение следовать правилам было тесно связано с обеими формами отчуждения; социальные отношения также нарушались, когда требовалось строгое следование правилам. Было также установлено, что обе формы отчуждения были высокими, когда власть в организациях была централизована и члены имели мало возможности участвовать в принятии решений.

Я использовал другой подход в моем анализе отношения между профессионализацией и бюрократизацией (Hall, 1968). Бюрократизация концептуально шире, чем формализация, но они содержат много общего, как показано в предыдущей дискуссии на эту тему. Я пытался показать, что профессионализация, как и формализация, является непрерывной переменной, учитывая, что некоторые должности более профессионализированы, чем другие. Исследование включало врачей, медсестер, бухгалтеров, учителей, юристов, соцработников, биржевых маклеров, библиотекарей, инженеров, менеджеров и администраторов рекламных отделов. После того как профессии были ранжированы по их отношению к нескольким профессиональным ценностям, средние отметки для каждой должности сравнивались с оценкой бюрократизации для подразделений организации, в которых эти люди работали. Результаты показали, что в общем бюрократизация обратно пропорциональна профессионализации. Это согласуется с выводом этого раздела. При более подробном рассмотрении эти данные выявляют некоторые интересные факты.

Была обнаружена слабая связь между уровнем бюрократизации и особенностями свода правил, принятых в организации. В этих случаях многие виды разработанных правил, по-видимому, не мешают работе профессионалов. Существует более сильное обратное отношение к размерности процедурных спецификаций. По мере того как организация специализировала больше процедур, давление на профессионалов, по-видимому, увеличивалось. Возможно, что в этих случаях профессионалы предпочитают использовать процедуры, которые они сами разработали на практике или с помощью профессионального обучения.

Большинство авторов обсуждаемых работ приходили к заключению, что профессионализм и формализация несовместимы. Чем больше уровень профессионального мастерства работников, тем более вероятно, что формализация приведет к конфликту и отчуждению. Основное значение этих результатов состоит в том, что профессионализация и формализация фактически означают сходные вещи - организацию и регулирование поведения членов организации. Формализация -это процесс, посредством которого организация устанавливает правила и процедуры, подразумевая, что им будут следовать. С другой стороны, профессионализация является неорганизационным средством делать то же самое. С точки зрения организации применимы любые методы, лишь бы работа выполнялась.

Как раз на этой стадии организация сталкивается с основной внутренней дилеммой. Если она оставляет слишком мало свободы своим членам, то они, вероятно, будут чувствовать угнетение, отчуждение и "бюрократизм" и будут приспосабливаться к правилам ради своих интересов. С другой стороны, если организация позволяет больше свободы, то поведение сотрудников может стать неуправляемым и оторванным от задач организации. Основным фактором здесь являются типы руководящих линий поведения, которые привносятся в организацию отдельными людьми. Чем больше рабочих стандартов они приносят с собой, тем меньше нужно их устанавливать организационно.

Конечно, организации трудно узнать, какой тип стандарта тот или иной человек приносит с собой. Даже использование относительно общих критериев, таких как принадлежность кбозначенной профессии, не является совершенным показателем, поскольку не все носители профессии действуют согласно этим стандартам и не все профессиональные стандарты пригодны для всех организаций. И когда организация начинает работать в другой области, далекой от профессии работников ил и устоявшихся рабочих навыков, пригодность таких внешних критериев проблематична. Поскольку даже хорошо разработанные внешние критерии вроде профессионализации могут быть иногда неприемлемыми, организация должна разрабатывать собственную систему правил и процедур, чтобы выполнить то, что задумано.

Прежде чем перейти к обсуждению дополнительных значений формализации для людей и организаций, мы должны сделать еще один вывод. Во многих работах, затрагивающих область профессионализации, делается акцент на конфликт между профессионалами и организацией, использующей их. Из работы Холла, очевидно, следует, что такой конфликт не является неизбежным и не должен приниматься без обоснования. К примеру, в настоящей работе установлено, что юридические отделы больших организаций не обязательно бюрократизированы в большей степени, чем юридические фирмы сравнимого размера. Юристы, работающие в кредитном отделе банка, способны, например, работать в юридической фирме, находящейся в сходной организационной среде, возможно, даже идентичной той, в которой они работают. Это свидетельствует о том, что весьма вероятно встретить структуры организаций, близкие по степени профессионализации своих членов.

Тот вывод, что юридические или другие профессиональные отделы в организации могут и не быть более бюрократизированы или формализованы, чем автономные юридические фирмы, поднимает другую тему. Юридический отдел банка очевидно, менее формализован, чем подразделение, занятое обработкой, сортировкой и проверкой чеков. Как это уже установлено в отношении комплексности, в рамках одной организации имеются разные степени формализации. Легче всего увидеть разницу между отделами, но это проявляется и между уровнями организации. В общем чем выше уровень, тем меньше формализация (Наll, 1962; Child, 1973).Исследования Зейца дают подходящую возможность завершить этот раздел (Zeitz, 1983, 1984). Он установил, что формальное структурирование деятельности оказывало положительный эффект на тех членов организации, которых удовлетворял климат организации. В то же время ролевые ограничения и принудительные правила вызывали негативный эффект. Однако хорошо прописанные правила явно обеспечивают осмысленную структуру, в которой можно работать. На примере ряда ученых и инженеров оказалось, что формализация снимает двусмысленность (Organ and Greene, 1981). В этих исследованиях взаимодействие между уровнями формализации и ожиданиями членов организации было ключом к пониманию отношения людей к их организации.


Централизация

Централизация означает распределение власти внутри организаций. Таким образом, централизация является одним из лучших способов суммировать представления о структуре в целом. Как было отмечено ранее, структуру можно рассматривать как образующую и как образуемую (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980). В случае централизации данное распределение власти является образующим в том смысле, что вызывает другие действия-люди подчиняются правилам и решениям организации. Централизация также является и образуемой: распределение власти подвергается изменению, так как группы и индивидуумы временами приобретают власть или теряют ее. Сама по себе власть будет детально рассматриваться в главе 5. Здесь же мы рассмотрим природу и связи структурных аспектов власти в организации.

Централизация определяется несколькими способами, но акцент всегда делается на распределении власти. Наде (1980) определяет централизацию как "уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп в организации" (с. 65). Чем больше уровень участия во власти большого числа групп, тем меньше централизация. Подход Хейга подчеркивает, что власть осуществляется разными способами и в различных местах организации. Например, в моем университете (см. Blau, 1973) принятие решения о том, кого взять на должность преподавателя, лежит на отделе кадров. Здесь решение децентрализовано. Однако сможет л и конкретный факультет принять кого-либо, решается центральной администрацией, которая рассматривает вакансии факультета и определяет, нужно или нет перераспределение вакансий; отделы с уменьшением найма работников и с более слабыми программами уступают позицию отделам с высокими потребностями в найме и с сильными программами. Это централизованное решение.

Van de Van and Ferry (1980) определяют централизацию как "место принятия властных решений внутри организации. Когда большинство решений принимается иерархически, организационные подразделения считаются централизованными; децентрализация подразделения обычно означает, что основной источник принятия решений делегируется по менеджерской линии починенному персоналу" (с. 399). Авторы далее замечают, что суть решений имеет важное значение. Например, в высокопрофессиональной организации решения в области профессиональной компетенции оставляют на рассмотрение профессионалов. Области, лежащие вне рамок профессиональной компетенции, вероятно, более централизованы.


Что такое централизованный и децентрализованный?

Из нескольких элементов централизации наиболее очевидным является право принятия решения. Кто или что имеет право и какого рода и когда принимать решения, может быть очень конкретно расписано. Если большинство решений принимается наверху, организация централизована. Однако все не так просто. Централизация состоит не только в том, кто именно принимает решения. Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения "запрограммированы" политикой организации, сохраняется высокая степень централизации. Низкая степень централизации обнаруживается в ситуациях, когда решение принимается демократически, коллективно (Rothschild and Whitt, 1986).Другим элементом централизации является оценка деятельности (Dornbusch and Scott, 1975: с. 82). Процесс оценки означает выяснение того, сделана ли работа правильно, хорошо и в срок. Если эта оценка выполняется людьми верхних уровней организации - это централизация независимо от уровня, на котором принимают решения. Ситуация, в которой имеет место централизованная оценка, может быть, но не обязательно, одной из тех, в которых также централизуются планы действий.

Важно отличать централизацию от центральности. Центральность указывает на персональные или социальные ролевые позиции в рабочем процессе, общении и дружеских связях. Она означает, что определенный человек имеет влияние и вес в глазах не только руководства, но и всех, кто работает рядом с ним.


Централизация и другие свойства организации

В этом разделе мы рассмотрим отношения между размером, технологией и внешними факторами в их связи с централизацией. Эти факторы детально будут рассматриваться в следующей главе при объяснении структуры. Здесь же мы хотим углубить понимание централизации.


Размер

Результаты исследований отношения между размером организации и централизацией парадоксальны. Изучение служб страхования занятости позволило сделать вывод, что "большой размер агентства оказывает противоречивое воздействие на руководство, так как увеличивает значимость их решений, что приостанавливает их делегирование и одновременно расширяет сферу обязанностей начальства, а это вынуждает передавать некоторые из управляющих функций другим сотрудникам (Blau and Schoenherr, 1971: с. 130. Суммарным результатом увеличения размера является увеличение делегирования или децентрализация. Риск делегирования уменьшается, если персонал имеет квалификацию экспертов. Таким образом, централизованная политика в отношении квалификаций служащих проявляется в содействии делегированию или децентрализации власти. Необходимо отметить одну проблему в этом направлении рассуждений (вариант дилеммы яйцо-курица): невозможно определить, приводит ли увеличение размера к вынужденному делегированию, а следовательно, к использованию специалистов либо наем специалистов вызывает это делегирование независимо от фактора размера. С теми данными, которые мы сейчас имеем, вопрос не имеет ответа, но вероятно, что наиболее приемлема комбинация двух типов ответов.

Более позднее исследование колледжей и университетов имело, по существу, схожие результаты (Blau, 1973). Большие университеты были более децентрализованы, чем меньшие. Анализ академических институтов и правительственных агентств показал большую разницу в квалификациях их персонала. В правительственных агентствах квалифицированный персонал использовался для проведения политики организации; в академических организациях высококвалифицированный персонал способен добиваться власти для самих себя, чтобы использовать значительную долю власти в области образовательной политики.

Используя данные группы Aston и их измерения по второму блоку данных, Мансфепд пришел к выводам, существенно сходным с выводами Блау(Mansfeld, 1973). Мансфелд установил, что увеличение размера связано с большим использованием правил. Это приводит к децентрализации принятия решений, но не уменьшает контроля в организации. В менее крупных организациях специалисты докладывают непосредственно начальству, тогда как в более крупных проблемы решаются на децентрализованном уровне, но согласно установленным правилам. Изучение крупных корпоративных медицинских учреждений показало, что важные решения перемещаются от клиницистов к администраторам. В таких медицинских учреждениях решения распространяются на всю организацию в целом (Kralewski, Pitt, and Shatin, 1985).

Таким образом, отношение между размером и централизацией сложное, в результате увеличения размера при некоторых обстоятельствах происходит делегирование власти. Но оно обычно происходит в рамках правил, так что больший размер обычно связан с большей централизацией. Технология.

Технологический фактор уже рассматривался в нашей дискуссии. Некоторая работа делегируется, но функции контроля остаются за руководством и осуществляются путем использования правил, определяющих работу. Другая работа делегируется специалистам, которые принимают свои собственные решения на более низких уровнях в организации. Работа, которая делегируется под контролем, является рутинной по своей технологии (Child, 1973). Например, в банке каждый кассир может держать в руках тысячи долларов, если операции обычны - небольшие денежные вклады или выдачи, но если клиент предъявит чек на $ 2000 и попросит их выдать, - это совсем другое дело. Выдача тысяч долларов не делегируется, скорее всего, решение перемещается наверх, к контролеру кассира. Рутинный характер технологии отражается на быстром распространении ATM (банковские автоматы), которые выполняют большую часть рутинной работы кассира.

Организации имеют дело с задачами, которые могут иметь или не иметь ощутимый конечный результат (Dornbusch and Scott, 1975). Разнообразие задач, выполняемых в организации, подразумевает множественные технологии, то есть структура должна соответствовать выполняемой задаче. В больнице управление клиническим лечением более неопределенно, чем оформление страховок. Принятие решений в отношении лечения предусматривает децентрализацию медсестер, ассистентов врача или врачей, задействованных в конкретном случае. Оформление страховок централизовано (и формализовано) организационными процедурами. Эти заключения совпадают с нашими прежними замечаниями о внутриорганизационной структурной изменчивости. Разница в централизации связана с разными задачами и разными технологиями их выполнения.

Технология также позволяет организациям наблюдать за поведением их членов. Количество входных данных, число сделанных звонков телемаркетинга или число производимых единиц являются мерами результата работы, которые могут контролироваться (Ouchi, 1977). Автор замечает, что организации могут наблюдать за поведением людей или за результатом их работы. Сочетание большого размера и однородных задач способствует применению подобного контроля результатов.

Другой аспект технологии вносит небольшую путаницу в обсуждение. Соучастие в управлении в форме консультации с подчиненными по поводу решений, влияющих на них, вероятно более успешно в ситуациях, включающих передовые технологии (Taylor, 1971). Здесь имеется в виду конкретно та передовая технология, которая сосредоточена на у ровне рабочего процесса; таким образом, соучастие в руководстве наиболее эффективно в более автоматизированных типах ситуаций.

Работа Хейга и Эйкена показала, что участие в принятии решений - другой аспект централизации - связано с отсутствием правил. Таким образом, авторы полагают, что централизация посредством правил и централизация путем неучастия в принятии решений имеют тенденцию действовать вместе (Наде and Aiken, 1967a). В рутинных ситуациях действиями членов организации руководят правила, и тогда вероятно малое делегирование власти через соучастие. В менее рутинных ситуациях, когда присутствует неопределенность задачи, можно пытаться решить проблемы, например, с помощью групповых совещаний (Vande Van, Delbecq, and Koenig, 1976).

Рутинность и неопределенность решаемых задач, а также уровень централизации власти явно связан с уровнем профессионализма персонала в организации. Сообщают, что отдельные профессионалы хотят и достигают участия в принятии решений (Lincoln and Zeitz, 1980). Эти авторы также выяснили, что рост общего уровня профессионализации организации имеет результатом практическое увеличение влияния на принятие решений для всех работающих.

Здесь следует сделать два предостережения в отношении соучастия в принятии решений. Во-первых, соучастие членов организации может и не означать, что власть реально делегируется. Если окончательное решение в организации все же остается в руках верхушки, реально делегируется малая доля власти и соучастие в лучшем случае является консультацией. Хотя соучастие может помочь в исполнении решений, здесь нет децентрализации или делегирования власти, если только оно не привносит вклад в фактическое решение.Другое предостережение относится к тому, что редко рассматривается социологами и другими исследователями организаций - контроль бюджета, такой как внутренняя ревизия. Hofstede (1972) и Ouchi and Maguire (1975) занимались этим вопросом, но он не был развит, и это потеря для организационной теории. У бюджетных проверок имеется потенциал для сохранения значительной доли контроля над руководством организации. Большинство работ, процитированных здесь, не включали в себя механизм бюджетного контроля. Это бы определенно показало, что проблемы бюджета могут централизоваться иными способами, нежели распределение задач или принятие решений по другим вопросам.


Отношения с внешней средой

Отношения между размером, технологией и централизацией не прямолинейны. Таковы и отношения между организациями и окружающей их внешней средой. Как известно из работы Лоуренса и Лорша (1967), окружающая среда является решающей для организаций.

Основной вопрос- как много конкуренции встречает организация в окружающей среде. По материалам исследования 30 коммерческих фирм в Индии оказалось, что конкурентные рыночные условия делают децентрализацию более важной для успеха организации, чем менее конкурентные условия (Negandhi and Reimann, 1972). Эта работа явилась удачным ответом на теорию чрезвычайных обстоятельств Лоуренса и Лорша, которую обсуждали выше. Дальнейший анализ этих данных показал, что степень зависимости от других организаций фактически была сильнее связана с децентрализацией, чем факторы размера, технологии и конкурентности рынка. Участие в принятии решений в организации является решающей связующей переменной между организацией и внешней средой. Принимающие решение-это те, кто делает стратегический выбор в отношении внешней среды и того, как организации на нее реагировать. В этой серии результатов конкурентность окружающей среды влияет на степень децентрализации (Negandhi and Reimann, 1973 a, b).

Совершенно другой вывод был получен при исследовании 38 небольших производственных фирм в США (Pfeffer and Leblebici, 1973). Это исследование установило, что более конкурентная окружающая среда приводит к большей потребности в контроле и координации. Имеет место большая частота докладов, больший акцент на письменные распоряжения и большая спецификация процедур принятия решений, короче, большая степень централизации. Эта работа также установила, что в менее конкурентной среде было больше изменений в дизайне товара, в производственных процессах и в числе изделий.

Противоречивые данные кажутся мало подходящими для выводов о влиянии конкуренции на централизацию. Значительная часть трудностей может быть связана с тем фактом, что более общие характеристики среды, окружающей организацию, не были специфицированы. К примеру, децентрализация может иметь место в развивающейся экономике, от которой выигрывают все конкурирующие организации. В сокращающейся экономике, где одни организации выигрывают, а другие теряют, происходит ужесточение и централизация, обнаруженные Пфеффером и Леблебиси (Khandwalla, 1972).

Другой аспект среды, окружающей организацию, - ее стабильность. Изучение этого вопроса привело к противоречивым выводам, как и в случае с конкурентностью (Whetten, 1980). Одни авторы утверждают, что децентрализация более приемлема в условиях неустойчивой или нестабильной окружающей среды (Bums and Stalker, 1961; Aldrich, 1979), тогда как другие авторы (Hawley and Rogers, 1974; Yarmolinsky, 1975; Rubin, 1979) доказывают преимущества централизации в таких ситуациях. Разрешить расхождения в этих выводах можно, если только определить, развивается или сокращается окружающая среда, как это рассматривалось в случае с конкуренцией. В ситуации развития децентрализация может быть наиболее приемлемой реакцией на нестабильность, тогда как централизация может оказаться необходимой в период спада.

Конкурентность и стабильность - это важные общие характеристики окружающей среды. Другой важный компонент окружающей среды - степень испытываемой неопределенности. Когда окружающие условия совершенно неопределенны, организации, скорее всего, децентрализуются (Alexander, 1991). Также в этой работе установлено, что пространственное распространение и предшествующая практика (исторический прецедент) были связаны с децентрализацией.

Тесно связано с централизацией понятие "свободной стыковки" (Weick, 1976; Aldrich, 1979; Orton and Weick, 1990). Это понятие ввели, чтобы описать ситуации, в которых организационные единицы имеют низкие уровни взаимозависимости. Это соответствует тому, что свободно стыкующиеся организации имеют тенденцию к большей гибкости и отзывчивости на давление окружающей среды (Whetten, 1980). Степень стыковки может быть обманчивой. Например, школьные организации обычно рассматриваются как свободно состыкованные. На самом деле администраторы могут удерживать контроль посредством распределения ресурсов, таких как материалы учебных программ (Gamoran and Dreeben, 1986).

Свободная стыковка это не то же самое, что децентрализация, поскольку степень стыковки больше указывает на уровень взаимозависимости подразделений, чем на распределение власти. Вообще, свободно состыкованная организация может быть также и децентрализована. Примером свободно состыкованной организации может служить коммерческое объединение. Если подразделение, производящее продукты широкого потребления, испытывает трудности из-за высокой процентной ставки, это не повлияет на подразделение тяжелого машиностроения, чей рынок растет. Такая организация является свободно состыкованной. В таком случае каждое подразделение может быть более или менее централизовано.


Централизация и макрополитические соображения

Исключительная важность организаций для общественного устройства подчеркивается некоторыми примерами их использования в политических целях. Организации могут быть приспособлены для участия в процессах политических перемен и развития. Мы уже видели, как большевики использовали свое "организационное оружие" (Seiznik, 1960). Вовремя "культурной революции" КНР использовала свои организации в качестве средства продолжения политической обработки и вовлечения. Здесь имела место высокая централизация как правительства, так и предприятий. Бывшая Югославия развивала программу "самоуправления", когда рабочие предприятий выбирали рабочий совет, который в свою очередь выбирал руководство предприятия. Это не тот тип соучастия в управлении, который мы разбирали ранее, а, скорее, управление посредством соучастия. Предприятия в системе израильских кибуци (состоящей из малых организаций) имеют социалистическую идеологию, которая поддерживается системой ротации всех людей через все позиции. Эти идеологические цели не всегда добиваются успеха. В Югославии участие было ниже, а отчуждение выше, чем требуемые идеологией и желаемые политическими лидерами (Rus, 1972).

Tannenbaum et al. (1974, 1986) провели большое исследование различных схем централизации в десяти странах. Первоначальное исследование проводилось на производственных предприятиях Австрии, Италии, Израиля, Югославии и США. Австрия и Италия по существу капиталистические, как и США. Израильские кибуци - социалистические, каковой была и экономика Югославии. Заводы Израиля и США были наиболее успешны, что определялось не только стандартами, принятыми в этих странах, но и такими универсальными факторами, как производительность и нравственность. Предприятия кибуци значительно децентрализованы, и влияние иерархии фактически сглажено. В США иерархия имеет место, но ее влияние смягчалось несколькими факторами. На американских заводах возможности для продвижения работников вверх ограничены, но они больше, чем на итальянских заводах. На американских заводах также есть большое соучастие в делах. С рабочими консультируются и обращаются, скорее, как с равными, даже если они и не равны по власти, и вознаграждение, как правило, бывает выше.

Некоторые исследователи из группы Танненбаума полагали, что американские рабочие имеют "ложное самосознание", так как они не имеют возможности продвижения, и вводятся в заблуждение усилия ми руководства установить человеческие отношения. Марксистский подход достигает самой сути макрополитических проблем, заключенных в централизации. Управление соучастием, как в случае Югославии и Израиля, - это прямая попытка изменить традиционный порядок власти в обществе.

Китай представляет другую схему макрополитических условий и организационной централизации. Китайские подходы вообще не были связаны с соучастием, скорее они были рассчитаны на усиление режима власти и делали акцент на политической индоктринации и лояльности. Страна была в высшей степени централизована. Сегодня Китай движется к децентрализации общественной системы. Здесь также имеет место быстрый рост малых, местных предприятий (Nее, 1992; Hall et al., 1993). В работе Холла было установлено, что малые китайские предприятия были гораздо более централизованы, чем образцы малых фирм США. Это могло сохраниться от прежнего высокоцентрализованного периода или, может быть, отражает конфуцианские семейные ценности.

Американский метод, для которого все больше характерна определенная степень участия в принятии решений, не стремится к перераспределению власти. Однако он сводит к минимуму ощутимые последствия различий. Те исследователи из группы Танненбаума, которые считают, что это аморально и бесперспективно, упускают важное соображение. Даже если согласиться, что рабочие эксплуатируются, хоть и в малой степени, окончательный вывод неоднозначен. Что лучше - такая ситуация, как в Италии, где эксплуатация существует явно и на деле, и на словах, или такая, как в США, где мягче наделе и скупее на словах? Это пусть каждый читатель решает сам. Возможно, к примеру, что в недалеком будущем американские рабочие, имея опыт по крайней мере символического соучастия, будут требовать его фактически. Те же, кто никогда не испытывал причастности, не обязательно захотят двигаться в этом направлении.

Последнее соображение, развитое голландским социологом Корнепиусом Паммерсом (1975), состоит в том, что управление с участием включает участие в принятии решений, тогда как самоуправление состоит в замене рабочими руководства организации. Управление с участием - это функциональная форма децентрализации, которая может привести к большей эффективности и успеху, а две другие формы - это структурные формы децентрализации, приводящие к выравниванию власти.

Полное выравнивание власти в организации совершенно невероятно. Сама природа организаций требует определенных форм иерархии, как только они выходят за пределы очень малого размера, простых технологий и низкого уровня комплексности. Как и в обществе, властные различия имеют место везде. Эффекты таких властных различий, возможно, удастся свести к минимуму путем их сглаживания через схемы участия.


Централизация и микрополитические соображения

Организации являются частью политической системы. Они также содержат свою собственную внутреннюю политическую систему, которая является важным фактором централизации. Здесь имеются противоречия между традиционными структурами контроля и новыми формами организации, такими как тенденция к росту числа профессиональных организаций (Неуdebrand, 1977). Как было отмечено ранее, присутствие профессионалов увеличивает уровень соучастия в организации. Рост соучастия не происходит мягко. Вместо этого идет борьба, поскольку те, кто имеет власть принимать решения, вряд ли легко передадут ее профессионалам, пришедшим в организацию.

Некоторые авторы рассматривают внутреннюю политику организации как отражение внешней политической системы. В соответствии с одной точки зрения, технология, применяемая на многих предприятиях, не столько средство технической эффективности, сколько средство достижения максимального контроля труда (Marglin, 1974). Продолжающиеся переговоры и борьба трудящихся с управлением за прерогативы управляющих и рабочих может быть отражением более широкого политического раскола. Это особенно верно по отношению к Европе. Власть может быть делегирована в более низкие слои, и власть может быть взята этими самыми более низкими слоями (Bacharach and Lawler, 1980). Университеты в конце 1960-х и в начале 1970-х гг. дают пример передачи-взятия власти, так как студенты добивались власти и получили право принимать решения, которые ранее принимались преподавателями и администраторами. Эта внутренняя организационная борьба за власть была отражением более широкого политического контекста.

Осуществление власти внутри организаций будет рассмотрено позже. В отношении централизации необходимо отметить, что микрополитика организаций включает в себя продолжающуюся борьбу за власть, которая проявляется внутри организации между отделами, иерархическими уровнями либо между индивидуумами (Pfeffer, 1978). Хотя микрополитический подход акцентирует внимание на борьбе за власть, тот факт, что власть распределяется в некоторый конкретный момент времени (модель централизации), будет иметь определяющее влияние на распределении власти в последующие моменты времени.


Результаты централизации

Степень централизации в организациях много говорит об обществе, в котором они находятся. Общество, в котором большинство организаций высоко централизованы, -одно из тех, в котором работники могут мало сказать о своей работе. Вероятно, это будет верно и в отношении их участия в общественной жизни. Степень централизации организаций также является показателем того, кем считает организация своих членов: высокая централизация исходит из предположения, что ее членам необходим жесткий контроль в какой-либо форме; низкая централизация полагает, что члены организации могут управлять собой сами. В обоих случаях необходимо помнить, что контроль-это ради пользы организации. Профессионалы и другие компетентные специалисты в организации работают не ради своих профессий. Их компетенция служит росту эффективности их организаций.

Основной результат изменения степеней централизации существует для самих организаций. Высокие уровни централизации означают большую координацию, но меньшую гибкость;

последовательную политику в масштабе организации, но, возможно, не подходящую для местных условий; потенциал для быстрого принятия решений в непредвиденных случаях, но перегрузку линий коммуникации в нормальных условиях, так как коммуникации направляются вверх и вниз иерархии.


Выводы и заключение

В этой главе рассмотрены основные организационные характеристики комплексности, формализации и централизации. Эти характеристики имеют последствия для людей, которые находятся в организациях и контактируют с ней. Они также имеют последствия для самих организаций и для более широкого общества, частью которого они являются.

Мы уже начали анализ темы следующей главы -объяснение структуры. Такие темы, как размер, технология и отношения с внешней средой будут обрисованы яснее при анализе структуры. Мы рассмотрим их далее. А также уделим большее внимание некоторым из уже представленных тем.


Глава 4 Структура организации: объяснения


В этой главе мы попытаемся объяснить те типы организаций, которые были описаны в предыдущей главе. Очевидно, что степень комплексности, формализации и централизации не является случайным или второстепенным признаком для различения форм организаций. Мы уже говорили о том, что размер, технология и окружающая среда имеют значение в определении формы организации. Здесь мы вернемся к этим факторам, а затем добавим еще несколько важных соображений. В итоге мы придем к выводу, что структуры организаций формируются множеством одновременно действующих факторов.

Идея структуры в основе своей проста, и мы снова рассмотрим аналогию со зданием, чтобы проиллюстрировать это. Здание имеет структуры в форме балок, внутренних стен, коридоров, крыши и т. д. Конструкция здания определяет, главным образом, перемещения и действия людей, находящихся внутри него. Здание должно иметь такую конструкцию, которая соответствовала бы происходящему в нем. Здание офиса отличается от завода. Заводы, на которых делают автомобили, отличаются от тех, на которых делают компьютеры. Здания проектируются в соответствии с их назначением, размером коллектива, который будет находиться в нем, - ни один здравомыслящий архитектор не станет возводить огромный кафедральный собор для маленького прихода - и местом, в котором оно располагается. Здания в северной части штата Нью-Йорк отличаются от зданий в Аризоне (хотя говорят, что кампус в Олбани на самом деле проектировался для Аризоны). При проектировании здания важен не только размер, но и характер того, что в нем будет происходить, тип технологии, характер окружающей среды, а элементы выбора - это стиль, цвет и т. п. Здания также отражают ценности и идеологию заказчика; форма штаб-квартиры корпорации и Капитолия штата не может быть случайной.

Аналогия структуры организации с конструкцией здания несовершенна, поскольку организация строится не архитектором, а людьми в ней. Эти люди не всегда согласны друг с другом относительно устройства организации. Одно здание может быть копией другого, так и структура одной организации может быть копией другой. Подобно зданиям, они тоже могут отражать конкретные фантазии или моду того времени, когда создавались. И точно также, как обновляют здания, организации можно перестраивать.

Данная глава является попыткой объяснить различия в структурах или типах организаций. Единого объяснения для всех типов организаций не существует. Чтобы понять сущность структур организаций, нужны, скорее, множественные объяснения, а это не просто. Некоторые факторы работают вместе, например, крупный размер и традиционная технология в сочетании дают сильно формализованную ситуацию. В другом случае размер и технология могут иметь отрицательную корреляцию, когда при крупном размере имеет место нетрадиционная технология. Эти связи сами бывают подвержены влиянию особенностей национальной культуры или исторических событий.

Объяснения влияющих на структуру факторов можно разделить на две категории. Первая - это контекст, в котором функционирует организация. Контекстуальные объяснения включают размер, технологию, внутреннюю культуру (или климат в организации), окружающую среду и факторы национальной культуры. Контекст здесь означает ситуацию, в которой организация работает в настоящее время. Эта ситуация отчасти контролируется организацией, отчасти не контролируется. Например, организация решила расшириться и увеличила свой размер. Раз увеличился размер, а он является частью контекста организации, меняется коэффициент влияния размера на структуру организации. Такой же процесс происходит и в технологии, принятой организацией, в окружающей среде, с которой она имеет дело, и в национальной культуре, в которую она вовлечена. Эти контекстуальные условия являются результатом более ранних решений, принятых в и для организации. Следуя теме нашего анализа, скажем, что были приняты решения поднять организацию на более высокий уровень эффективности. Сработало это или нет- вопрос другой.

Ко второй категории объяснений структуры относится проект. Под проектом мы понимаем выбор, который был сделан в организации по поводу того, какова должна быть структура организации. Стратегический выбор и институциональные модели структуры - вот главные пути к этому. При любом исследовании проекта следует учитывать, что внутри организации не все будут иметь одинаковое мнение по поводу проекта структуры. Проект организации по определению является политическим вопросом, но этот политический вопрос в нашем рассмотрении связан с идеей эффективности.


Контекстуальные объяснения Размер

На первый взгляд размер организации кажется очень простой переменной - число людей в организации. Однако вопрос размера гораздо более сложен. В дискуссии о границах организации мы говорили, что иногда трудно решить, кто находится в организации, а кто - вне ее. Kimberly (1976) продемонстрировал в своей острой статье, что размер фактически состоит из 4 компонентов.

Первым компонентом размера является физическая емкость организации. Больницы имеют постоянное число коек. Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число сборочных линий и их скорость для переработки сырья. Университеты имеют емкость в виде классных комнат и спальных помещений.

Вторым компонентом размера является наличие персонала в организации. Это чаще всего используемый параметр, который применялся в 80 % исследований Кимберпи. При использовании этого компонента основная проблема заключается в двусмысленности значения числа персонала. Для некоторых религиозных организаций и университетов повышение размера в этой форме является целью. Чем больше размер, тем больше бюджет. Цель других организаций - снизить этот размер до минимума, чтобы уменьшить расходы.

Третьим компонентом размера являются затраты на производство или выпуск продукции. К затратам на производство можно отнести такие факторы, как число клиентов или обучающихся студентов и число заключенных в тюрьме. Норма выпускников колледжа или университета является выпуском продукции, особенно важным, когда рассматриваются межуниверситетские спортивные программы. Размер продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих предприятий. Кимберпи справедливо полагает, что применение этой размерности ограничивается сравнением организаций одного типа.

И последний компонент размера-это наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов. Для колледжа или университета большое значение имеет размер пожертвований. Это концептуально отличный от других аспектов размера компонент.

Компоненты размера могут быть во многих случаях тесно взаимосвязаны, но концептуальные различия между ними столь велики, что приходится каждый трактовать отдельно. Эти структурные характеристики могут быть следствием, ковариантном или детерминантом размера, что делает использование размерной переменной еще более неопределенным.

До анализа Кимберпи было много работ по размеру структур организаций. Эти исследования почти исключительно базируются на количестве имеющегося персонала. И для нас они интересны тем, что показывают исследования, предпринятые в поисках оптимального размера; некоторые авторы говорят, что размер является детерминантой структуры, другие доказывают обратное.

Главными защитниками роли размера как детерминанты структуры были Питер М. Блау и его коллеги (см. Blau, Heydebrand, and Stauffer, 1966; Blau, 1968, 1970, 1973; Blau and Shoenherr, 1971;Meyer, 1968a, 1968b, 1971;Blau, 1972; Klatzky, 1970a). Они собрали данные в основном от правительственных учреждений, таких как службы занятости штата и муниципальные финансовые отделы, с привлечением данных от университетов и универсальных магазинов. Данные позволили выявить некоторые интересные аномалии в организациях и высказать важные соображения о роли организаций в современном обществе.

Исследования Блау касаются в основном размера и дифференциации организаций. Дифференциация определялась числом уровней, отделов и объемом списка должностей внутри организации. Это те же идеи вертикальной и горизонтальной комплексности, которые обсуждались в третьей главе. Исследование показало, что увеличение размера связано с увеличением дифференциации. Однако с увеличением размера стоимость дифференциации снижается. Чем крупнее организация, тем ниже административные накладные расходы и тем больше объем полномочий для руководителя. Поскольку административные накладные расходы обратно пропорциональны размеру, а объем полномочий прямо пропорционален, то при сильном укрупнении организации возможен "эффект масштаба". И это первая из продемонстрированных здесь аномалий. Размер связан с дифференциацией, а дифференциация, требующая больше контроля и координации, связана с увеличением потребностей в административных накладных расходах. Таким образом, размер и дифференциация работают как перекрестные факторы. Блау пришел к выводу, что размерный фактор является более решающим и что "эффект масштаба" все же происходит от крупного размера.

Группа Aston в Англии является вторым крупным коллективом исследователей, выявивших значение размера как главной детерминанты структуры организации (см. Pugh et al., 1963,-Pugh et al., 1968; Hickson, Pugh and Pheysey, 1969; lnkson, Pugh and Hickson, 1970; Child and Mansfield, 1972; Donaldson and Warner, 1974; Hickson et al., 1974). Эти работы представляют оригинальные исследования. Их главный вывод в том, что увеличение размера связано с увеличением структурирования деятельности организаций и с уменьшением концентрации власти. Большинство данных получено от производственных организаций, а некоторые-от правительственных учреждений и профсоюзов.

Существует еще одно свидетельство в пользу значения размера. Гибкость при назначениях персонала, пределы делегирования власти и большее внимание к результатам, чем к процедурам, связаны с более крупными образованиями (Mahoneyet аl., 1972). В то же время оказалось, что размер подразделения имеет обратную связь с его работой (Gooding and Wagner, 1985). То есть размерный фактор действует неодинаково.

Итак, представленные выше свидетельства говорят о сильной положительной связи между размером и структурой. Другие же исследователи в этом сомневаются. Наши собственные изыскания не обнаружили такой сильной взаимосвязи. Только в одном достаточно субъективном исследовании мы обнаружили умеренную связь между размером и ощущаемой степенью бюрократизации (Hall and Tittle, 1966). В другом исследовании, где применялась методика, схожая с методиками Бпауи группы Эстон, мы столкнулись со смешанными выводами в отношении размера и структуры. На основании данных о 75 организациях самого разного типа мы пришли к выводу:

В целом результаты этого исследования в отношении размера схожи с результатами предыдущего, в котором размер использовали в качестве главной переменной: связи между размером и другими компонентами структуры противоречивы... Существует незначительная тенденция к тому, что более крупные организации являются и более сложными, и более формализованными, но лишь для небольшого числа переменных эти связи оказались тесными. Для других установленные связи, если они вообще есть, слабые (Hall, Haas and Johnson, 1967b: с. 908-909).

Эти выводы не означают, что размер не столь важен для понимания структуры, они говорят лишь о том, что следует принимать в расчет другие факторы кроме размера. Эти дополнительные факторы мы рассмотрим в последующих разделах.

Работы по изучению размера подверглись дополнительной критике. Argyris (1972) проанализировал работу Бпаум нашел в ней несколько недостатков. Он впервые поставил вопрос о достоверности официальных описаний структур организаций. Цитируя несколько исследований, в которых было обнаружено отсутствие структурных схем организации или их неаккуратность и неспособность членов высшего руководства описать свои собственные организации, Аргирис высказывает сомнение в достоверности результатов Бпау, полученных с помощью такой методики. Он допускает также, что размер может коррелировать с дифференциацией, но не формировать или вызывать ее.

Повторные анализы данных группы Эстон вызвали много критики со стороны тех, кто считает, что размер является детерм инантой структуры (Aldrich, 1972a; Hilton, 1972; Aldrich, 1972b; Heise, 1972). Олдрих полагает, что размер фактически является зависимой переменной: "...более высокоструктурированные фирмы с их более высокой степенью специализации, формализации и мониторинга исполнения роли просто нуждаются в большем количестве рабочей силы, чем менее структурированные фирмы" (Aldrich, 1972a: с. 38). В повторном анализе Олдриха в качестве главной детерминанты структуры выступает технология.

Прежде чем перейти к технологии, отметим еще несколько моментов, относящихся к размеру. Во-первых, как мы видели в главе 1, большинство организаций маленькие. Для малой организации результаты составления организационного проекта, по-видимому, более прямые. Geeraerts (1984) обнаружил, что руководители малых организаций, профессиональные менеджеры, более склонны перенимать бюрократический опыт, чем руководители-собственники малых организаций. Гирэртс приписывает это образованию и профессиональной карьере специалистов менеджеров. Изучение авиалиний показало, что малые авиалинии активнее реагируют на конкурентные требования в отрасли, чем крупные авиакомпании (Chen and Hambrick, 1995). Малые организации легче на подъем.

В то же время малые организации более уязвимы. Новые организации в большинстве своем невелики по размеру. Исследования показали, что у новых организаций низкая норма выживания (см. Starbuck and Nystrom, 1981). Старбук и Нистром отмечают, что "почти все малые организации исчезают втечение нескольких лет" (с. xiv). Интересно, что приведенные ими данные подтверждают этот вывод как для правительственных учреждений, так и для корпораций. Очевидно, правительственные организации не так уж сильно защищены, как многие думают. Из этого исследования естественно вытекает, что крупные организации более живучи и менее уязвимы, чем малые.

Похоже, что у крупной организации и ресурсов больше. Это позволяет им осваивать новые рынки. В то же время крупная организация имеет тенденцию стать более бюрократической, а это может работать против вхождения в новые рынки (Haveman, 1993). По-видимому, у крупных организаций и более высоко развиты внутренние рынки труда. Парадоксально, но быстрый рост может препятствовать развитию внутренних рынков труда, так как растущие организации вводят в штат людей со стороны (Van Buren, 1992). Чем крупнее организация, тем лучше оплата и дополнительные льготы (Kalleberg and Van Buren, 1996), и хотя это не аспекты структуры, но они определенно важны.

Размер организации является решающим фактором для многих из тех, кто вступает в организации или вращается около. Но это только один из концептуальных факторов. Сейчас мы рассмотрим другой из них - технологию.


Технология

Связь между технологией и структурой организации понять нелегко. Она может показаться простой, если рассматривать нечто вроде рутинной обработки чеков в банках. Обычно это делается в ситуации высокого уровня разделения труда, формализации и централизации. Но в более сложных ситуациях понимание технологии встречает много трудностей.

Чтобы проиллюстрировать это, я воспользуюсь ситуацией, в которой сам сейчас нахожусь. В своем университете я занимаю должность председателя Межуниверситетского спортивного консультативного комитета (Intercollegiate Athletic Advisory Board). Этот орган надзирает за нашими межуниверситетскими спортивными программами. Все колледжи и университеты - члены NCAA (Национальная студенческая спортивная ассоциация) имеют такие комитеты или их эквиваленты. Несколько лет назад мы столкнулись с проблемой равенства полов. После нескольких месяцев дискуссий мы рекомендовали программу, в которой доля участников мужского и женского пола в межуниверситетских состязаниях была близка к соотношению мужчин и женщин в студенческом коллективе.

Где в этом примере технология? Она в обработке самой проблемы. Технология включает "действие на объект и/или изменение объекта из одного состояния в другое... Объект может быть одушевленным, символом или неодушевленным" (Goodman, Griffith, and Fenner, 1990: с. 48). Мы имели дело со сложными символами. Наша технология включала дискуссию, консультацию, взгляд на наши собственные ценности, размышления о тренерах и действующих игроках, а также учет будущего роста. Это была весьма неточная технология. Организационно она имела высокий уровень сложности и низкий уровень формализации и централизации.

Интерес к технологии как к главному компоненту организационного анализа пробудили работы Woodward (1958, 1965) и Perrow (1967) (см. также Bums and Stalker, 1961; Blauner, 1964;

Emery and Trist, 1965; Lawrence and Lorsch, 1967; Thompson, 1967). Особенно интересна работа Вудворда, потому что она наткнулась на значение технологии при выполнении исследовательского проекта в Великобритании. Она обнаружила, что несколько критических структурных переменных напрямую связаны с технологией тех промышленных фирм, которые она изучала. Организации были разделены на три типа: (1) система мелкосерийного или поштучного производства, как, например, фирма судо- или авиастроения; (2) организация крупносерийного массового производства; (3) организация непрерывного производства, которое используется в химической и нефтяной отраслях.

Результаты Вудворда показали, что характер технологии непосредственно воздействует на структуры управления исследуемых фирм. Число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соотношение числа директоров и руководителей с остальным персоналом - все это зависит от применяемой технологии. Она не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от "соответствия" технологии структуре. В каждом типе успешными были те фирмы, где технические системы были структурированы надлежащим образом.

У Перроу (Perrow, 1967) понятие "сырье" является центральным в его подходе к технологии. Это сырье может быть одушевленным, людьми или чем-то другим, символом или неодушевленным объектом. Для организаций, занимающихся миграцией и регистрацией населения, сырьем является народ; к символам относятся документы в банках, рекламных агентствах и в некоторых научных организациях; взаимодействие людей является сырьем, которым должна манипулировать администрация в организациях; советы директоров, комитеты и прочие советы обычно занимаются изменением или обработкой символов и человеческих взаимодействий и т. д. (с. 195).

От природы сырья зависит то, как организация построена и как она функционирует. Согласно Перроу, для характера сырья, а следовательно и для характера принятой в работе технологии, решающими факторами являются "исключительные случаи, встречающиеся в работе", и характер "процесса поиска" выхода из создавшейся исключительной ситуации (с. 195-196). В некоторых случаях сырьем являлись объекты, неспособные к изменениям. Много исключений встречается в очевидных ситуациях, связанных с человеческими взаимоотношениями, и в менее очевидных ситуациях, связанных с профессиональным мастерством или пограничными областями наук. Процессы поиска находятся в диапазоне от логических и аналитических до тех, которые опираются на интуицию, вдохновение, случай, догадку и на подобные нестандартные решения. Первую форму поиска можно найти в работе инженеров во многих областях. Вторую форму поиска можно иногда найти в аэрокосмической промышленности. Таким образом, внутри "отрасли" мы имеем широкий диапазон технологий и организационных форм.

Рамочную конструкцию Перроу проверяли несколько раз с разными результатами. В большинстве исследований оказалось, что рутинность связана с высокой формализацией и централизацией (Наде and Aiken, 1967а; Lawrence and Lorsch, 1967; Comstock and Scott, 1977; Mohr, 1971). Интересную особенность отметили Miller et al. (1991). Они обнаружили, что взаимосвязь рутина-централизация работает в малых организациях, но не в крупных. По-видимому, крупные организации рассеяны, и поэтому необходима децентрализация. Интересно, что первоначальные исследования группы Эстон не выявляли тесной связи между технологией и структурой организации.

Такие разные результаты по поводу технологии, по-видимому, объясняются несколькими причинами. В первую очередь это неопределенность оценки уровня технологии в организации. Группа Эстон в какой-то степени пролила свет на этот предмет. Hickson, Pugh and Pheysey (1969) разбили общую концепцию технологии натри компонента: оперативная технология -техника, используемая в процессе производственной деятельности организации; материальная технология - используемые в рабочем процессе материалы (высокотехнологичное оборудование может сочетаться с относительно простыми материалами) и познавательная технология - разная сложность в системе знаний, используемых в рабочем процессе. В своих собственных исследованиях эти авторы касались оперативной технологии.

В английских организациях, которые они изучали, оперативная технология имела вторичный эффект по отношению к размеру. Они пришли к выводу:

Структурные переменные ассоциируются с оперативной технологией только там, где они концентрируются вокруг рабочего процесса. Чем меньше организация, тем больше ее структура пропитана такими технологическими эффектами; чем крупнее организация, тем более эти эффекты сопряжены с такими переменными, как число рабочих мест, связанных с самим рабочим процессом, и не будут заметны в более отдаленной административной и иерархической структуре (с. 394-395).

Это означает, что технология операций имеет первостепенное значение по сравнению с размером в обсуждаемых рабочих организациях. Авторы также полагают, что административный элемент в крупных организациях относительно независим от оперативной технологии. Здесь приобретает значение как раз форма познавательной технологии, которую они не рассматривали.

Значение познавательной технологии можно увидеть в работе Мейера (Меуег, 1968а), посвященной внедрению автоматизированных процессов в административные структуры штата и местного департамента финансов. Это привело к большему числу уровней в иерархии, более широкому объему полномочий руководителей первого уровня, к меньшему числу наемных подчиненных и к меньшей ответственности - но к большей коммуникационной ответственности -для членов, занимающих руководящие должности. В этих конкретных организациях познавательная технология менялась от простой к относительно сложной.

На втором месте в фундаменте проблемы исследования технологии стоит вид изучаемой организации. Наибольшего доверия заслуживают данные группы Эстон, у которых из числа исследуемых объектов были исключены сервисные и административные единицы. Тип производства и его технология взаимосвязаны - например, производство стали или издательская деятельность - так что путем отбора объектов для исследования можно завысить или занизить взаимосвязь между технологией и структурой (Child and Mansfield, 1972).

Диаметрально противоположным образом к проблеме технология-структура подошел Glisson (1978). Он обнаружил, что структурные признаки разделения труда и специфика технологического процесса определили степень рутинности, а значит, и характер предоставления услуг в ряде организаций по обслуживанию населения. Глиссон таким образом перевернул причинный аргумент. То есть проблема структуры и технологии, по-видимому, относится к феномену курицы и яйца (что было вначале?). Чтобы разрешить этот вопрос, нужны дополнительные и очень длительные исследования.

Добрая часть литературы по вопросу размера и технологии представлена в виде или-или, то есть на роль определяющего фактора предлагается л ибо технология, либо размер. Действительно, в начале 1970-х гг. об этом много спорили. К счастью, ученые прекратили спор и стали изучать размер и технологию вместе.В работе по анализе крупного регионального агентства занятости были исследованы следующие моменты: неясность задач, зависимость задач друг от друга (технологические переменные), а также размер рабочих групп и их отношение к механизмам координации деятельности (Van de Ven, Delbecqand Koenig, 1976). По мере роста неопределенности задач вместо иерархических и неличных форм контроля использовались взаимные рабочие компенсации через горизонтальные каналы коммуникаций и групповые совещания. По мере роста взаимозависимости задач сокращалась безличная координация и увеличивалась роль личных и интерактивных способов координации в форме совещаний. С другой стороны, увеличение размера было связано с увеличением роли безличных способов координации, таких как политика, методики и рабочие планы. Ouchi(1977) в похожем исследовании пришел к выводу, что как размер, так и однородные задачи связаны с выполнением контрольных функций работающими.

При изучении архитектурных фирм выяснилось, что структурная комплексность и разнообразие задач зависят от размера тогда, когда задачи однородные, но при неоднородных задачах большее значение имеют эрудиция и профессиональная ориентация (Blau and McKinley, 1979). Таким образом, в одних технологических условиях размер важен, в других - нет.

Marsh and Mannari (1981) подтвердили своей работой, что размер важен для определенных структурных переменных, а технология важна для других аспектов структуры. Используя данные с японских заводов, они обнаружили, что структурная дифференциация и формализация были скорее функцией размера, чем технологии. С другой стороны, затраты труда, кибернетическая сложность, затраты и заработная плата, дифференциация управления от собственников, объем полномочий исполнительного директора и признание профсоюза больше зависели от технологии, чем от размера.

В предыдущем разделе, посвященном размеру, мы обратили внимание на работу Петера Бпаум его коллег. Beyerand Trice (1979) сделали повторную проверку их исследования (Blau and Schoenherr, 1971) и высказали мысль, что прежние выводы Блау о размере как о решающем факторе стали следствием типа изучаемой организации -управления занятости штата с очень рутинными технологиями. Собственные данные Байера и Трайса показывают, что в нерутинных организациях специализация персонала создает горизонтальную дифференциацию. Они справедливо предположили, что поиск одной или главной причины организационной комплексности обречен на неудачу. Они советуют также обратить внимание на стратегические альтернативы, которые выбирают принимающие решения лица, так как это может оказаться важной ступенью для дальнейших анализов структуры. Мы рассмотрим этот вопрос позже.

И последнее исследование, которое заслуживает внимания при рассмотрении вопроса "размер-технология", это Daft and Bradshaw(1980). Изучая университеты, они пришли к выводу, что увеличение административных отделов связано с укрупнением, тогда как рост академических отделов происходит на базе технологии. Авторы приводят дополнительные пояснения. Они полагают, что многие факторы в среде окружения организации, такие как давление со стороны общины или правительства, влияют на дифференциацию среди академических отделов. Они также полагают, что решающим является процесс принятия решения, и делают интересное замечание по поводу существования двух уровней решения - формальное решение создать дополнительный отдел или программу и более раннее решение одного из тех, кто чувствует проблему и становится "защитником идеи", подталкивающим к формальному решению. Разумеется, они правы в этом, поскольку идея должна сначала возникнуть, а потом уже производить некое структурное изменение. Они упускают тот факт, что решения в организациях сильно политизированы и что многие разработанные идеи никогда не увидят дневного света, то есть умрут в каком-нибудь комитете, не дождавшись формального действия. И последняя мысль Дафта и Брэдшоу состоит в том, что на решения о структурных изменениях влияют финансовые ресурсы. Это почти никогда не учитывалось исследователями организаций (не считая, конечно, экономистов), но это, очевидно, должно иметь большое значение.

Мы трактовали технологию как своего рода безличную силу. Во многом она таковой и является, даже при наличии интерактивных компьютеров. Но, безусловно, и люди реагируют на технологию и технологические изменения (Weick, 1990; Barley, 1990). Некоторые проявляют страх и отвращение по отношению к компьютерам, другие, наоборот, буквально влюбляются в них. Не следует игнорировать эти индивидуальные реакции.

Пока мы трактовали технологию только на уровне организации. Точно также следует отметить, что она влияет на отдельных лиц, на промышленность в целом, на государства и на весь мир. "Все более очевидно, что причинные влияния проистекают в обоих направлениях. Организация на уровне фирмы, индустрии и государства влияет на технологический прогресс. Технический прогресс в свою очередь влияет на структуру организации на всех этих трех уровнях и на уровне мировой экономики" (Tushman and Nelson, 1990: с. 2). Здесь же нас интересует технология только как один из факторов, влияющих на структуру организаций.


Внутренняя культура

Ученые и практики в области организаций длительное время мало обращали внимания на значение фактора внутренней культуры. Впервые это прозвучало в замечательном анализе исполнительной власти Бернарда (Barnard, 1938). Одной из главных задач исполнительной власти было "задать тон" всей организации.

Внимание с лихвой вернулось в 1980-е гг., когда организации искали "превосходную" культуру (Peters and Waterman, 1982). Культура стала навязчивым словом в литературе о менеджменте.

Согласно Smircich (1985), культура организации "это владение довольно стабильным набором не требующих доказательства положений, общих понятий и ценностей, которые создают "род опоры для действия"" (с. 58). Другая формулировка рассматривает культуру как "общие ценности и убеждения, предположения, восприятия, нормы, артефакты и манеру поведения" (Ott, 1989: с. 1). Культура включает жаргон и слэнг, юмор, шутки и прочие формы (Trice and Веуег, 1993). Она может включать и сильные идеологии, как, например, показал анализ центров здоровья женщин (Hyde, 1992). Сильные идеологии делают организацию консервативной, поскольку действия и решения осуществляются в рамках конкретной идеологии.

Внутренняя культура организации относительно стабильна. Народ приходит и уходит, а культура остается прежней (Harrison and Carroll, 1991). Стабильность и прочность внутренних культур настолько загадочны, что культура стала популярным словом для теоретиков и управленцев в 1980-х-начале 1990-х гг. (Smith, 1993). В конце концов, если культура так стабильна, то ее трудно изменить, а значит, и не сделать средством управления.

Внутренняя культура является контекстом организации, в которой формируется структура. Наряду с размером и технологией она является частью конфигурации внутренних организационных факторов, сформированной во взаимодействии со структурой производимого продукта и составляющей контекст для будущих переделок структуры. Подобно размеру и технологии, культура является внутренней случайной переменной (Pheysey, 1993). Этот фактор может повлиять на предпочтения,например централизации или децентрализации, и он взаимодействует с другими контекстуальными факторами. Обратимся теперь к рассмотрению внешних контекстуальных факторов.


Окружающая среда

В последующих главах мы будем детально рассматривать среду окружения организаций, здесь же мы просто покажем некоторую причастность окружения организаций к их структуре. Прежде всего нас интересует социальное окружение организаций; однако и физическая среда, климат или география тоже может иметь значение, особенно если организация использует или воздействует на физическую окружающую среду.

Характеристики окружающей среды оказывают давление на организации, влияя на масштаб их работы и на способ технического производства (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980).Эти характеристики конкретно относятся к социоэкономической инфраструктуре, в которой размещена организация. Демографическая ситуация, включая такие факторы, как расовый и этнический состав, влияют на организации. Также влияют и установленные ценности, окружающие организацию. То есть авторы полагают, что как только духовенство пересмотрит свою теологическую доктрину, формы структур религиозных организаций изменятся. Аналогично этому, если учителя модифицируют свою педагогическую деятельность, то изменятся и сами школы. Окружение диктует организации собственные ценности. Лица, принимающие решения в организациях, сталкиваются с необходимостью создания структуры, отвечающей требованиям, предъявляемым к ней.

Исследование школьных округов показало, что административная комплексность округов связана с комплексностью окружающей среды округа. Если, например, школа имеет федеральное финансирование, то администрация наиболее комплексная и фрагментарная, потому что от нее требуют самых разных отчетов (Meyer, Scott and Strang, 1987).

Другой способ взглянуть на окружающую среду - это определить, враждебная она или дружественная (Khandwalla, 1972). Дружественная среда помогает, обеспечивая финансирование и ценную поддержку. Враждебная среда угрожает самим основам организации. Авария в Пенсильвании на острове Three Mile вызвала серьезные сомнения относительно ядерной энергетики; из-за других проблем такого рода в этой отрасли окружающая среда стала враждебной по отношению к организациям ядерной энергетики в США. Колледжи и университеты имели дружескую среду в 1960-х-начале 1970-х гг. Деньги просто сыпались на новое оборудование и персонал, и все верили, что образование будет ключом к решению социальных и международных проблем. Теперь очевидно, что окружающая среда трансформировалась от дружественной к нейтральной, если не к враждебной.

Кхандвалпа полагал, что в дружеской среде организации будут структурно дифференцированы. Окружающая среда будет отслеживаться дифференцированным персоналом, который затем интегрируется серией механизмов, таких как комитеты и специальные координирующие группы ad hoc. Если окружающая среда обернется враждебной стороной, организация "сожмется" с помощью централизации и стандартизации своих операций.

Pfeffer and Leblebici (1973) подошли несколько по-другому к той же проблеме и исследовали влияние конкуренции на структуру. Они нашли, что в более конкурентной ситуации существует большая потребность в контроле и координации. Отчеты делаются чаще, больше письменных сообщений, и процедуры принятия решения имеют большую спецификацию. Когда конкуренция не так интенсивна, чаще меняют дизайн продукта, производственные процессы и число изделий. Меньшая конкуренция дает некоторое "послабление", так что организация может позволить себе делать что-то сверх обычной конкурентной деятельности.

Конкуренция представляет собой интересный феномен. Она имеет место и в общественном, и в частном секторе. Она простирается за пределы экономических факторов. Исследование ряда газетных компаний показало, что в конкурентной окружающей среде, например, там, где в городе выходило более одной газеты, структура газеты отражала комплексность общины. Когда конкуренции не было, газета не вникала в проблемы общины. Значит в конкурентной ситуации внимание обращено на все составляющие общины, включая и группы меньшинств. Без конкуренции эти группы могут быть проигнорированы (DuBick, 1978).

Изучение конкуренции между больницами показывает дополнительную сторону неэкономических аспектов конкуренции (Fennell, 1980). Феннеп обнаружила, что больничные услуги увеличивались в конкурентной ситуации. Она считает причиной увеличения услуг скорее конкуренцию, чем потребность в услуге. Таким образом, конкуренция здесь оборачивается против экономической целесообразности и ведет к повышению стоимости медицинских услуг, поскольку каждая больница в ситуации конкуренции приобретает все больше и больше дорогого оборудования и услуг, которые фактически не нужны.

Когда возникает конфликт с запросами окружающей среды, как бывает в случае психотерапевтических программ, которые сводятся к тому, что общество злоупотребляет лекарствами, тогда организации могут развивать структуры с противоречащими целями (D'Aunno, Sutton, and Price, 1991).

Другой подход к анализу влияния окружающей среды на структуру организации представили те, кто попытался сравнить организации в разных социальных условиях. Meyer and Brown (1977) провели исторический анализ правительственных организаций в США. Они нашли, что эпоха возникновения и последующих изменений в окружающей среде была связана со степенью формализации, которая в свою очередь связана с множеством уровней иерархии и передачей персональных решений на более низкие уровни организации. Хотя влияние "эпохи зарождения" всеобъемлюще, сдвиги в окружающей среде вынуждают организацию к постоянному приспособлению к тому контексту, в котором она оказывается.


Национальные культуры

Мейер и Браун исследовали организации в ходе исторического процесса в одной стране. Интересно провести сравнение организаций разных стран. Значение иностранного контроля для структуры организации изучали путем сравнения канадских и американских фирм, рассматривая принадлежащие Канаде фирмы в США и принадлежащие США фирмы в Канаде, а также отечественные фирмы в каждой стране. Результаты исследования показали, что влияние иностранного контроля оценить достаточно проблематично и что оно выражается несколько меньшими инновациями в зарубежных фирмах при относительно слабых прочих зависимостях (Brown and Schneck, 1979). В этой работе авторы сделали важные выводы, не касающиеся проблемы зарубежного контроля. Они предположили, что большое значение для организации имеет политика правительства. Политика государства в таких областях, как здравоохранение или банковское дело, оказывает, по-видимому, прямое воздействие на структуры организации с заметной разницей между Канадой и США.

Характер окружающей среды осознается лицами, принимающими решения в организации. Затем это восприятие окружающей среды привносится в организацию через принятие решения (Malan, 1994). Менеджеры в Южной Африке и в США ощущали разную по количеству и качеству турбулентность окружающей среды. Интересно, что принятые ими решения в этих двух ситуациях отличались не так уж сильно.

Вероятно, значение национальных культур для организаций будет наиболее отчетливо на примере многонациональных организаций. Исследование многонациональной организации дает возможность сравнить влияние страны происхождения и влияние страны хозяина. Schollhammer(1971) считает, что многонациональная фирма находится под влиянием страны происхождения, так что фирма, основанная в Нидерландах и размещенная в Америке, будет иметь совсем другие характеристики, чем фирма, основанная в Японии и размещенная в той же Америке. Анализ японских компаний в США (Ouchi and Jaeger, 1978;

Ouchi and Johnson, 1978) показал следующие основные различия между японскими и американскими фирмами:

Американские

Японские

Краткосрочный найм

Индивидуальное принятие решения

Индивидуальная ответственность

Быстрая эволюция и продвижение

Подробный контроль

Пожизненный найм

Согласованное принятие решения

Коллективная ответственность

Медленная эволюция и продвижение

Скрытый, неформальный формализованный контроль


Специализированная карьера. Неспециализированная карьера

Анализ Ути показал, что работающие в США японские фирмы больше напоминают японскую модель, чем американскую, вновь подтвердив, что решающее значение имеет страна происхождения.

Интерес к различиям национальных культур и их влиянию на организации резко повысился в последние годы. Легче всего представить здесь многонациональное предприятие с глобальным распространением производства, распределения, продаж и административных операций. Но существуют и другие формы. Многие международные религиозные организации давно уже действуют как многонациональные. Стоит только вспомнить о хорошо известной разнице в политике американской Католической церкви и Ватикана, чтобы мгновенно оценить влияние культурных факторов в их деятельности.

Как взаимодействует национальная культура с внутренней культурой организации? Geert Hofstede (1993), ведущий ученый в области многонациональных организаций, предлагает следующий ответ. Он видит в культуре "ментальное программирование или программу" (с. 1) и полагает, что национальная и организационная культура частично совпадают. В таких вопросах, как отношения с властью, наибольшее значение имеет национальная культура. В вопросе инноваций важнее организационная культура.

Пожалуй, легче всего обозначить проблему национальной культуры, сопоставив аргументы "культурносвободный" и "культурносвязанный". Культурносвободный означает, что организационные характеристики зависят от иных факторов, чем национальная культура. Этими другими факторами могут быть размер, технология, внутренняя культура или такие факторы, которые еще не рассматривались. Культурносвязанный означает, что национальная культура является определяющей деятельность организации. Мы увидим, что ни один из крайних аргументов не подтверждается.

Bimbaum and Wong (1985) исследовали многонациональные банки в Гонконге. Их результаты подтвердили культурносвободное определение структуры. Централизация, вертикальная и горизонтальная дифференциация и формализация не были связаны с культурой, в которой эти банки работали. Marsh and Mannari (1980) также сообщают, что полученные ими структурные зависимости для Запада стремятся к той же форме, что и в Японии, независимо от культурных различий. Conaty, Mahmoudi and Miller (1983) обнаружили, что организации в дореволюционном Иране строились по образцу западных организаций. Эти результаты противоречат доводам сторонников культурносвязанной концепции. Так, изучение заводов во Франции, Западной Германии и Великобритании показало, что образование, воспитание, отбор и способы продвижения приводят к такой ситуации, в которой организационные процессы дифференциации и интеграции протекают в соответствии с логикой конкретного общества и создают организационные формы с национальными различиями (Maurice, Sorge and Warner, 1980). Разницу обнаружили в организациях Саудовской Аравии и Соединенных Штатов (At-Twarjri and Montansani, 1987), в многонациональных фирмах в Индии (Rosenweig and Singh, 1991;

Gupta and Govindarajan, 1991), в коммерческих организациях в Восточной Азии (Япония, Южная Корея, Тайвань и Гонконг), в малом бизнесе Китая и Соединенных Штатов (Hall et al., 1993), в газетах в Финляндии (Dalin, 1997) и в пивоваренных заводах Германии и США (Сагоll, Swaninathan and Wiedenmayer, 1993).

Таким образом, мы имеем противоположные результаты и интерпретации относительно значения культурных различий для структуры организации. Существует несколько возможных объяснений этих расхождений. Совершенно очевидно, что разные исследователи использовали разные методики (Tayeb, 1987). Разные концептуальные рамки также очевидны. Но самое интригующее объяснение этих расхождений дали Bimbaum and Wong (1985). Они полагают, что сами культурные различия могут быть источником разных выводов. Там, где конкретные организационные формы приемлемы, как в случае западных форм в дореволюционном Иране, следует ожидать, что такие формы будут обнаружены. С другой стороны, в постреволюционном Иране было бы странно обнаружить преобладание таких западных форм.

Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно так же, как они подвержены влиянию размера и технологии. Эти факторы взаимодействуют друг с другом, и ни один из них не доминирует. Lincoln, Hanada and McBride (1986) полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным оперативной технологией, размером и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Эти авторы далее отмечают, что могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологи и.

В то время как Линкольн и др. считают влияние культуры дополнительным, Hamilton and Biggart (1988) доказывают своим анализом южнокорейских, японских и тайваньских организаций, что влиянием культуры и рыночных факторов объясняется рост организации, но структуру организации лучше всего объясняют характер власти и законодательные стратегии. Здесь впервые прозвучала тема, которая будет развита дальше: что разные толкования организаций лучше использовать вместе, чем в сопоставлении.

Я и мои коллеги не согласны с Гамильтоном и Биггартом по поводу различий между Китаем и Японией (Hall and Xu, 1990). Мы полагаем, что разница между родовыми и конфуцианскими ценностями в двух странах сыграла свою роль в том, что структура в обеих странах столь различна. Но мы согласны с тем, чтобы использовать толкования в сочетании.

Исследования, которые мы рассмотрели, имеют две важные особенности. Во-первых, национальная культура выдвигается на передний план разбора структуры организаций и организаций вообще. Во-вторых, внимание, обращенное на культуру, не означает, что преуменьшается роль других факторов, влияющих на структуру, таких как размер, технология и прочие условия окружающей среды. Они сохраняются при толковании.

Прежде чем перейти к способам воздействия на структуру проекта организации, надо поставить последнюю точку в рассмотрении наших контекстуальных факторов. Стратегии проектирования организации сами подвержены влиянию культур, в которых проект составляется (Schreyogg, 1980; Schneider, 1989). Американские, британские, японские и китайские организации -у всех есть собственные способы формулирования своих стратегий.


Организационный проект

Понятие организационного проекта вполне рационально. Мы просто проектируем организации для достижения своих целей с должной эффективностью. К счастью или к сожалению, но этот вопрос достаточно сложен. Рациональность сама по себе трудно достижима, хотя она и предполагается. В то же время события в организации не вполне случайны, поскольку настоящее назначение структуры - вносить некоторую степень определенности в поведение. В последующих разделах будут представлены и оценены альтернативные подходы к организационному проекту.

Starbuck and Nystrom (1981) хорошо уловили запутанный характер организационного проекта:

Несомненно, люди и организации решают проблемы способами, работающими совершенно независимо от тех способов, с помощью которых они характеризуют и осознают проблемы... Это разделение, вероятно, полезно, так как люди и организации недопонимают проблемы и характеризуют их таким путем, который полностью разрушает то, что они себе представляют. Когда люди и организации принимают решения, попытки продуктивного решения включают в себя множество одновременных атак на все компоненты проблем. Попытки решения имеют предсказуемые и непредсказуемые последствия какхорошего, так и дурного свойства. Впоследствии попытки решения становятся компонентами проблем, к которым они адресованы. Решение первоначальных проблем, если оно происходит, реализуется через повторяющуюся последовательность попыток решения, и эти последовательности приводят к успеху потому, что люди и организации наблюдают и реагируют на промежуточные последствия. Разумеется, изменения окружающей среды, как правило, сказываются на первоначальных проблемах, и первые попытки решения устаревают еще до того, как первоначальные проблемы фактически решены (с. xix-xx).

Комментарии Старбука и Нистрома говорят о проблематичности и неопределенности организационного проекта. Другие наблюдатели более оптимистичны и предлагают рекомендации вроде книги "How to Run Any Organization" ("Как устроить любую организацию") (Caplow, 1976). Самоназвание говорите рациональном подходе к организационному проекту. В книге "In Search of Excellence" ("В поисках совершенства") (Peters and Waterman, 1982), бывшей долгое время бестселлером, содержатся предписания, типичные для той точки зрения, что организация может быть объектом рационального организационного проекта. Авторы рекомендуют следующее:

1. Проявлять склонность к действию-делать, стараться, не анализировать проблему до самого конца.

2. Быть ближе к потребителю и понимать, какие услуга или продукт ему нужны.

3. Заниматься предпринимательством и способствовать автономии внутри организации.

4. Добиваться продуктивности через людей, а не через технологию.

5. Иметь высокие внутренние ценности и требовать совершенства.

6. Придерживаться правила-делайте то, что вы делаете лучше всего.

7. Держать штат скромный и простой.

8. Давать одновременно и послабление, и напряжение - позволять людям быть автономными, но в то же время дисциплинированными. (Эта компиляция взята из Van de Ven, 1983).

В перспективе приведенные здесь рекомендации слишком упрощены. Они игнорируют трудности восприятия и суждения, которые подчеркивают Старбуки Нистром, они игнорируют вес нескольких томов литературы, посвященной этому вопросу. Организационный проект влияет на структуру, но не тем простым, поверхностным и рациональным образом, который представляют себе авторы рекомендованных решений для организаций. В следующем разделе мы рассмотрим альтернативные взгляды на организационный проект, начиная с рассуждения о том, что организации выбирают стратегии в соответствии со своей структурой.


Стратегический выбор

Концепция стратегического выбора ненова. Когда коммерческие фирмы Sears, Roebuckи General Motors пытались получить преимущество известных им рынков в своей окружающей среде, Chandler(1962) настаивал на значении стратегического выбора для них. Последствием стратегического выбора стало многофилиальное объединение General Motors с Chevrolet, Pontiac и другими автомобильными подразделениями. Child (1972) развил эту тему, отметив, что внутренняя политика организации определяет структурные формы, манипуляцию характеристиками окружающей среды и выбор относящихся к делу рабочих стандартов, которые задаются организацией. Сама по себе внутренняя политика зависит от существующего распределения власти в организации. Отметил он также и то, о чем неоднократно говорилось, - структура порождает структуру.

Стратегический выбор делается на основе "связанной рациональности" (Simon, 1957). Природа рациональности как части процесса принятия решения будет рассматриваться подробно в главе 7, а здесь важно отметить смысл концепции связанной рациональности, который состоит в том, что стратегический выбор не обязательно будет оптимальным выбором. Скорее, он кажется оптимальным как следствие решений, принятых через политический процесс внутри организации. Здесь полезно понятие "эквивалентности финала", которое означает наличие нескольких средств (структур), способных достичь заданной цели (Katz and Kahn, 1966). Организация сталкивается одновременно с конечной эквивалентностью средств для достижения целей и с наличием множества целей. Именно поэтому понятие выбора так важно. Организация испытывает множество воздействий со стороны окружающей среды и должна выбрать один вариант пути из многих в направлении одного из многих объектов.

Организации сталкиваются с разными по скорости изменения и степени неопределенности внешними средами. Специфические части организации подвержены влиянию специфических элементов окружающей среды (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Юридический отдел организации имеет другие отношения со средой, чем отдел по связи с общественностью, а значит, должен выбирать и другую форму.

Политический контекст процесса принятия решения имеет важное отношение к структуре. Например, люди, выполняющие нерутинные задачи, по-видимому, имеют власть через их экспертизу; те, кто выполняет рутинные задачи, не имеют этого источника власти. Эксперты могут потребовать и получить большую свободу действий или децентрализацию в более широком смысле, как нечто отвоеванное у властных позиций, а не делегированное сверху (Pfeffer, 1978; Pfefferand Salancik, 1978).

Носители власти в организациях решают, что является проблемой, а что нет. Значит, решение делать или не делать стратегический выбор основано на расстановке власти (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980). Для описания расстановки власти в организациях чаще всего используется термин доминантная коалиция (Thompson, 1967). Доминантная коалиция состоит из прямых и непрямых "представлений" или поперечных сечений горизонтальных элементов (это подразделы) и вертикальных элементов (наемные работники, управление, собственники или держатели акций) с разными, порой конкурирующими ожиданиями (Pennings and Goodman 7977; с. 152).

Этот подход не выявляет в доминантной коалиции представительной демократии. Скорее, доминантная коалиция является результатом того, что власть принадлежит разным партиям в коалиции. Таким образом, среди горизонтальных элементов существуют единицы, наделенные большей властью, также как и среди вертикальных элементов существует очевидная дифференциация власти. Значит, доминантная коалиция включает властный центр в организации. Властный центр или коалиция - это те, кто делает стратегический выбор в отношении организации и ее структуры. В некоторых случаях доминантная коалиция отсутствует, а есть один индивидуум или ряд индивидуумов, доминирующих над другими. В этих случаях ключевой детерминантой структуры могут быть личные характеристики влиятельных директоров-распорядителей (Miller and Droge, 1986).

Принимающие решение в доминантной коалиции отбирают те участки среды окружения, с которыми им придется соприкасаться. Этот отбор делается в рамках политических соображений, так что членство в доминантной коалиции может быть изменено, как и распределение власти внутри нее. Надлежащие стратегии для отношений с окружающей средой выбираются на основе выборочного восприятия окружающей среды. Принятие решения включает использование соответствующей технологии для осуществления стратегии. Таким образом,технология вводится в организацию в процессе стратегического выбора. Решения включают также стратегии для распределения ролей, чтобы контролировать и координировать употребляемые технологии. Это делается для того, чтобы гарантировать непрерывность функционирования организации, ее выживаемость и рост (Chandler, 1962).

Стратегический выбор имеет место внутри контекста. Например, исследование многофилиальной формы, такой, какую приняла General Motors, показало, что наличие многофилиальной формы тесно связано с производственным разнообразием и географической рассеянностью, а размер организации оказывает лишь косвенное влияние, воздействуя на разнообразие и дисперсию (Palmer et al., 1987). И наоборот, отсутствие разнообразия ставит пределы, в которых можно применять многофилиальную форму. Отраслевые пределы выбора можно четко проследить в нефтяной и сельскохозяйственных отраслях, которые менее разнообразны, чем другие. Также и фирмы, подчиненные банкам или членам семьи, оказались менее разнообразными и рассеянными и редко имели многофилиальную форму. Это означает, что отраслевой контекст, в котором функционируют фирмы, имеет большое значение для принятой формы.


Марксистский взгляд

Совершенно другой взгляд на организационный проект принят учеными-марксистами. Goidman and Van Houton (1977) отмечают: ...исследования показали отношение марксистского учения к бюрократии. Анализ иерархии в процессе технической революции (Marglin, 1974) и дискуссия о развитии служебной карьеры в черной металлургии в конце XIX в. (Stone, 1973) показывают, что изменения в разделении труда происходят не только от желания осуществлять организационный контроль, но и от необходимости применять на производстве постоянно обновляющуюся технологию. Анализ современной рабочей организации (Braverman, 1974;

Edwards, 1975) наводит на мысль, что механическое и бюрократическое регулирование в промышленности проистекает из желания управленцев строго контролировать и характеристики рынка труда, и отношения рабочих. Это исследование показывает, что управленческое мышление присуще более крупным социальным, политическим и экономическим образованиям также, как и внутренней администрации.

Другое марксистское, или квази-марксистское, учение говорите бюрократии косвенным образом. Исследования экономических элит, посвященные конкретно межорганизационным отношениям и взаимопроникающим экономике и политике, предлагают альтернативный взгляд на управленческое поведение, сравнительно с тем, что предлагает большинство литературы по организациям (с.108-109).

Дров в этот огонь подкинул Clawson (1980), который проследил распространение принципов "научного менеджмента" (Taylor, 1911) в индустрии США. Согласно Клоусону, это привело к большему контролю со стороны капитала и к меньшему контролю со стороны труда. Кпоусон анализировал процесс, в котором ручная работа дисквалифицировалась по мере того, как фабричная работа дробилась на мелкие рутинные операции. Кпоусон убежден, что эта дисквалификация продолжается и сейчас и для рабочих остается все меньше и меньше возможности контролирования производства в самых разнообразных условиях.

У этого марксистского аргумента есть два больших недостатка. Первый - это полная путаница относительно очевидности продолжающейся дисквалификации труда (Form, 1980; Spenner, 1979, 1983, 1990;Attewell, 1987; Vallas, 1990). Несомненно, что мастерство только возрастает в некоторых видах работ.

Второй недостаток-это то, о чем упоминалось в начальной дискуссии об организационном проекте и стратегическом выборе. Рациональность связана и проблематична. Точно также, как маловероятно "совершенное" решение проблемы проекта, трудно поверить, что управленческие попытки контроля будут работать совершенно. К тому же трудящиеся будут сильно сопротивляться действиям по контролю (Edwards, 1979).

Несмотря на эти недостатки, рабочий контроль следует считать компонентом организационного проекта. Интересы управленца отличаются от интересов рабочего. Введение новых механизмов и новых форм организации является, по меньшей мере отчасти, попыткой контролировать рабочих (Perrow, 1983;Sabel, 1982).

Проблема рабочего контроля является одной из многих, встающих перед доминантной коалицией в организации при попытке создать проект. И здесь снова проявляется влияние отрасли на принятые формы рабочего контроля и стратегии внутреннего рынка труда (Baron, Jennings and Dobbin, 1988; Bills, 1987). Авторы твердо убеждены, что существует множество источников для кадровой политики организации и что моноказуальные аргументы недостаточны. Я с ними полностью согласен.


Увлечение сокращением

В последние годы к стратегическому выбору добавился новый элемент. Многие организации встали на путь сокращения (Сарреlli, 1997). Это приведет к сокращению работающих на всех уровнях (разумеется, кроме самого верхнего) и к "экстернальной" активности - приобретению товаров и услуг за пределами границ организации, найму более дешевой рабочей силы в "офшорах" или покупке у внешних продавцов услуг по уборке и охране.

Государственные организации проводят сокращение, когда "приватизируют" часть своих функций. Приватизация-это неуловимая проблема, особенно для союзов государственных служащих, которые создают интересную связь между приватизацией и приватизаторами. Так или иначе, приватизация школ или тюрем представляет собой другой пример использования сокращения в организационном проекте.

Еще одно важное соображение нужно здесь прояснить. Большинство тех анализов стратегического выбора, которые мы рассматривали, подразумевает, что выбор делается с целью увеличения эффективности организации. Аргумент сокращения опрокидывает это допущение и показывает "структуру как результат ограничения эффективности" (Меуег 1990а: с. 209). Это означает, что финансовый контроль становится первостепенным.


Стратегический выбор: выводы

Экскурсы в марксистский рабочий контроль и в сокращение не должны отвлечь нас оттого факта, что выбираются структуры организаций. Стратегические выборы происходят непрерывно. В главе 7 мы покажем, действительно ли проблематична рациональность таких выборов. Принимающие решения лица продолжают выбирать. И ключевой фактор здесь заключается в том, что выборы производятся в системе ограничений. Ограничения и являются теми факторами, которые мы рассматриваем в этой главе.

Приведу пример. Несколько лет назад в местных новостях прозвучало, что в нашей межуниверситетской спортивной программе произошли структурные изменения с целью обеспечения равенства полов. Эти изменения заключались в сокращении части мужских команд и добавлении нескольких женских. (Я возглавлял комитет, который представил эти рекомендации президенту. Он принял рекомендации, и спортивный директор объявил о решении.) Тогда на сцену выступила другая часть окружающей среды. Студенты, тренеры, бывшие питомцы и родители игроков из пострадавших команд опротестовали решение и успешно заморозили его в суде. После года дополнительных обсуждений первоначальную рекомендацию поддержали. Принятие решения - непростое дело.

Нашими оперативными ограничениями были размер в форме ресурсов (денег) на межуниверситетский спорт; внутренняя культура организации в форме традиции и сильной эмоциональной поддержки сохранения некоторых мужских команд и окружающая среда в форме федерального и NCAA (Национальная студенческая спортивная организация) распоряжений о признании равенства полов. Технология не входила в число факторов, влияющих на формирование спортивных команд.

Решения, принятые в условиях ограничений, легли в основу того, что получило название теории структурных чрезвычайных обстоятельств (Donaldson, 1995, 7996). Эта теория построена на работе Лоуренса и Порша, которая рассматривается в последней главе. Структуры организаций основываются на решениях, принятых в том контексте, в котором организация работает. Просто это означает, что не бывает наилучшей формы структуры.Институциональное объяснение

Институциональная модель - это последнее объяснение организационной структуры, которое следует рассмотреть. Модель стала главным помощником в нашем понимании явления организации. Это еще одна попытка ответить на вопрос: почему организации принимают такие формы, которые они принимают? Большинство исследований здесь проводилось среди некоммерческих организаций с неопределимой технологией. DiMaggio and Powell (1983) доказывают, что "институциональный изоморфизм" является главной причиной того, что такие организации приняли именно эти формы. Согласно этим авторам, первоначальный анализ движущей силы в направлении рационализации и бюрократизации (Weber, 1952, 7968) опирался на капиталистическую рыночную экономику с "железной клеткой" бюрократизации, в которой была заключена гуманность до тех пор, пока бюрократизация была необратима.

ДиМаджио и Пауэлл полагают, что крупные социальные сдвиги изменили эту ситуацию до такой степени, что она нуждается в альтернативном объяснении. Их анализ базируется на допущении, что организация существует в "поле" другой, аналогичной организации. Они дают такое определение поля организации:

Под организационным полем мы понимаем те организации, которые в совокупности составляют признанную область институциональной жизни: ключевых поставщиков, потребителей ресурсов и продуктов, органы регулирования и прочие организации, которые производят похожие услуги и товары. Преимущество этой единицы анализа состоит в том, что она направляет наше внимание не просто на конкурирующие фирмы (Hannan and Freeman, 1977b) или на сеть организаций, которые фактически взаимодействуют (Laumann et al., 1978), а на всех актуальных деятелей (с. 148).

В соответствии с этой точкой зрения организации внутри поля становятся все более однородными. Так, общественные университеты становятся однообразными, как и универсальные магазины, авиалинии, профессиональные футбольные команды, транспортные бюро и т. д. ДиМаджио и Пауэлл приводят три причины такого изоморфизма организаций в пределах поля. Во-первых, существует принудительное давление со стороны окружающей среды, как, например, государственное регулирование и культурные ожидания, которое навязывает организации стандартизацию. Так, государственное регулирование заставляет рестораны (хочется надеяться) поддерживать необходимый минимум стандартов гигиены. Принудительная сила правительственных распоряжений вполне очевидна. Государственные распоряжения о равных возможностях при трудоустройстве привели и к процессам, связанным с разрешением дисциплинарных и трудовых конфликтов, и к образованию внутренних рынков труда (Dobbin et al., 1993; Sutton et al., 1994).

Во-вторых, ДиМаджио и Пауэлл замечают, что организации подражают или моделируют друг друга. Это происходит потому, что организации встречаются с неопределенностью и ищут ответы на свою неопределенность там же, где и другие организации в их поле при встрече с похожими неопределенностями. Rowan (1982) утверждает, что общественные школы добавляют или сокращают административные позиции для достижения изоморфизма с преобладающими нормами, ценностями и техническими знаниями в их институциональном окружении. ДиМаджио и Пауэпп уверены, что крупные организации имеют тенденцию использовать малое число консалтинговых фирм, которые "почти везде одинаковые" (с. 152). В качестве конкретного примера они приводят Японию, которая в конце XIX в. сознательно строила свои судебную, почтовую системы, армию, банковское дело и художественные образовательные программы по западным образцам:

Американские корпорации теперь возвращают этот дар, внедряя японские (по их мнению) модели, чтобы справиться с проблемами продуктивности и персонала в своих собственных фирмах. Быстрое распространение в американских фирмах добровольных групп рабочих, ищущих совместно пути увеличения выхода продукции компании, и решение проблем качества жизни рабочих является, по меньшей мере отчасти, попыткой моделировать достижения японцев и европейцев (DiMaggioand Powell, 1983: с. 151).

Газета New York Times сообщает, что коммерческие фирмы создают официальные разведывательные отделы, чтобы вести учет конкурентов дома и за границей. Цитируется один источник, в котором говорится о "понимании позиций ваших конкурентов и того, как они могут включиться в суть стратегической игры" (Prokesh, 1985). В понимании ДиМаджио и Пауэлла поле-это больше чем просто конкуренты. Организация разведывательных отделов отражает сильную подражательную тенденцию внутри организаций.

Третьим источником институционального изоморфизма является нормативное давление по мере того, как работники, особенно в сфере менеджмента, становятся все более профессиональными. И профессиональное обучение, и рост, и усовершенствование профессиональных сетей внутри организационных полей ведут к ситуации, в которой управленческий персонал в организациях одного и того же поля редко различается между собой. Поскольку люди участвуют в торговых и профессиональных ассоциациях, их мысли становятся одинаковыми. Значение этого нормативного фактора было обнаружено в приведенных ранее работах (Dobbin et al., 1993; Sutton et al., 1994). Профессиональные менеджеры по кадрам приняли участие в реформах занятости. Дополнительное подтверждение получено в исследовании практики финансовой отчетности 200 коммерческих фирм, проведенном журналом Fortune.

Это исследование показало, что данные фирмы опирались в своей практике финансовой отчетности на профессионализацию в окружающей среде (Mezias, 1990).

Итак, с институциональной точки зрения организационный проект-это не рациональный процесс, основанный на целях организации, а нажим, внешний и внутренний, который выдавливает организации в поле, где они со временем становятся похожими друг на друга. Стратегические выборы в этой перспективе приходят из институционального порядка, в который внедрена организация.

Сама институциональная точка зрения стала институционализированной (Tolbert and Zucker, 1996) и, возможно, даже "авторитарной" в области теории организаций (Hirsch, 1997, с. 1703). Разумеется, в областях неопределимых технологий, которые находятся в центре исходной формулировки ДиМаджио и Пауэлла, ее применение, скорее, можно назвать злоупотреблением.

Кажется, что иногда, когда не удается объяснить структурные характеристики по какой-либо причине, их приписывают институциональным силам.

В тоже время институциональная теория обращает внимание на важные вещи, происходящие в организациях и вокруг них. Например, растущая доля женщин в управлении и возросший интерес к проблемам рабочей семьи были связаны с нормативными и принудительными институциональными процессам и (Blum, Fields and Goodman, 1994;Goodsyein, 1994).


Толкование структуры организации

Мы рассмотрели целый ряд объяснений структуры организации, от контекстуальных факторов в виде размера и технологии до проектных факторов стратегического выбора и институционального изоморфизма. Какое из объяснений верно? Теперь можно сказать определенно, что на этот вопрос нельзя ответить ни "все из вышеприведенных", ни "ни одно из вышеприведенных". Объяснения структуры надо рассматривать в сочетании.

Это хорошо осознали социологи. Tolbert(1985), например, соединил давление окружающей среды с институциональной точкой зрения, анализируя административные структуры университетов. Fligstein (1985) изучал распространение многофилиальной формы среди крупных корпораций и нашел подтверждение для стратегического выбора, членского контроля и институциональной точки зрения. Флигштайн также полагает, что для других наборов организаций могут оказаться ценными другие объяснения. Он сделал вывод (и я к нему присоединяюсь):...каждое научное направление хотело бы видеть в своей теории полное причинное объяснение явления организации. Это подтверждает центральную задачу организационной теории: переориентироваться таким образом, чтобы рассматривать теории соперников в качестве помощи в понимании организационного феномена (с. 377).

Здоровый и познавательный эклектизм, к которому призывает Флигштайн, стал в значительной степени нормой организационных анализов. Есть и другие примеры такого разностороннего подхода: исследование значения национальной культуры на Дальнем Востоке (Hamilton and Biggart, 1988) и анализ структур ряда отделов по страхованию занятости (Drazin and Van de Ven, 1985).

Примером такого движения в направлении комплексного теоретического объяснения является исследование частных колледжей и университетов, где местные экономические и демографические условия (условия окружающей среды) оказались важнее институциональных факторов при объяснении структурных изменений (Kraatz and Zajac, 1996). Аналогично этому исследование развития сберегательной индустрии в Калифорнии показало, что давление окружающей среды работало в тандеме с институциональными силами (Haveman and Rao, 1997). Существует мнение о том, что непредсказуемость изменения рынка и задач существует наряду с институциональным давлением (Bugra and Usdiken, 1997; Gupta et al., 1994; Sutton and Dobbin, 1996).

Структуры организаций возникают в контексте. Van Houton (1987) анализировал различные подходы к организационному проекту, которые были опробованы в Швеции в 1970-1980 гг. Он пришел к выводу, что вне исторического контекста понимание невозможно. Таким образом, организации являются "комплексными структурами в движении, которые лучше всего понимаются как исторически обусловленные сущности" (Clegg, 1981: с. 545). Существует множество объяснений структуры. Когда эти объяснения берутся поодиночке, в противопоставлении одного другому и вне исторического и культурного контекста, толку от них мало, в сочетании же и в контексте они позволяют нам понять, почему организации принимают те формы, которые они имеют.

Организации не принимают форму автоматически. Они принимают ее в результате принятых решений, и это возвращает нас вновь к фактору стратегического выбора. Но мы возвращаемся назад, будучи знакомыми уже с теми теоретическими выкладками, которые только что рассматривали. Итак, организации могут разнообразиться или реорганизоваться, чтобы лучше вписаться в окружающую среду (Donaldson, 1987). Они принимают формы, чтобы вписаться в национальную культуру, в которой они работают (Sorge, 1991). Они могут также искать себе отличия от других организаций и тем самым не попадать под институциональное давление (Hал, 1994). Когда они сталкиваются со многими противоборствующими неожиданными факторами в окружающей среде, они могут выглядеть "неудачниками" (Gresov, 1989). Стратегические выборы делаются также в свете имеющихся технологий, пригодных для предполагаемой организации.

Поскольку сейчас мы перейдем к рассмотрению организационных процессов, следует уяснить, что структуры организаций влияют на эти процессы, также есть и обратное влияние (Miller, 1987). Структура влияет на поток информации и на расстановку власти в организациях. Принятые решения по поводу испытуемой стратегии влияют на структуру. И в отличие от здания, аналогией с которым мы открывали эту главу, структура находится в движении.


Выводы и заключение

Мы рассмотрели разные объяснения, которые были разработаны, чтобы понять формы, которые принимают организационные структуры. Организационная структура динамична. Организации меняют размер, принимают новые технологии, сталкиваются с меняющейся окружающей средой и с внутренней и национальной культурами, принимают новые стратегии или используют старые и приспосабливаются к другим организациям в их поле.

Прежде чем перейти к процессам в организациях, повторим, что структура организации существует для достижения цели, и цель, насколько это возможно, должна быть достигнута с максимальной эффективностью. Связь структура-эффективность остается, несмотря на множество источников отклонения-и намеренных, и случайных, иногда смешных, иногда трагичных.

В дискуссии обсуждалось, что структура организации оказывает важное влияние на ее членов и на социальную систему, частью которой она является. Процессы власти, конфликтов,руководства, принятия решения, коммуникации и реорганизации происходят внутри структуры. Теперь обратимся к рассмотрению этих процессов


Часть 3 Организационный процесс


Глава 5 Организационный процесс


Власть и результаты власти

Организация и власть во многом являются синонимами. Когда мы говорим о результатах деятельности организаций, то представляем организации как инструмент власти в руках имеющих власть. Они являются инструментом подчинения людей правилам, установленным в организации. В отношении размещения ресурсов они являются политическими системами. Власть распределяется между привилегированными и лишенными привилегий. Минцберг, занимаясь проблемами власти "в и вокруг" организаций (Mintzberg, 1983), разработал основные положения и терминологию, которой мы будем пользоваться. Если мы думаем о власти как о последствии проекта организации, то расстановка власти будет еще одним средством, с помощью которого организация сможет достичь эффективности.

В этой главе мы проанализируем характер власти внутри организации. Основное внимание будет уделено развитию властных отношений во времени. Во многих отношениях власть- это наиболее запутанный феномен. С одной стороны, власть обладает устойчивостью и способностью к самосохранению. Власть предержащие имеют ресурсы для сохранения себя у власти. С другой стороны, как показали события в Восточной Европе и в СССР в 1989 и в 1990 гг., ослабленная власть может быть опрокинута с пугающей быстротой.

Власть в организации может распределяться по-разному. В главе 3, в обсуждении централизации мы выяснили, что власть может быть сконцентрирована в руках немногих, а может быть и децентрализована по всей организации. Обсуждение способов распределения власти хорошо начать с классификации властных отношений Моргана, состоящей из 6 типов (Morgan, 1986: с. 145).

К первому типу относятся автократические организации, в которых абсолютная власть находится в одних руках или в руках небольшой группы. Второй тип - организации бюрократические, в которых расписаны роли и властные отношения четко специфицированы. Третий тип -организации технократические, в которых системой управляют эрудиция и компетенция. Четвертый тип организаций управляется путем кодетерминации (совместной детерминации), при которой оппозиционные части организации входят в систему управления. Пятый - организации представительной демократии, в которых официальные лица выбираются и служат определенный срок или столь долго, сколько их поддерживают члены организации. Такой была система в бывшей Югославии, которая так трагически распалась. И, наконец, существуют организации прямой демократии, в которых каждый имеет право участвовать и участвует в управлении. Эта система характерна для многих кооперативов, а также для хорошо известных кибуци в Израиле. Многие организации относятся к смешанным типам с более чем одной формой правления. Бюрократия является преобладающим типом и будет рассмотрена нами в первую очередь.


Характер власти в организациях

Обычно понятие "власть" определить довольно просто. Как правило, это соглашение о том, каковы должны быть отношения между двумя и более лицами, при которых поведение одного зависит от поведения другого. Политолог Дал (Dan/, 1957) определяет власть таким образом: "А имеет власть над Б до такой степени, чтобы поручить Б что-то делать, а чего-то не делать" (с. 202-203). (Другие общие дискуссии о власти см. Bierstedt, 1950; Blau, 1964,-Kaplan, 1964; Weber, 1947: с. 152-193.) Если учитывать, что "он" в определении можно заменить на "она" и что "А" и "Б" не обязательно отдельные люди, то это простое определение дает суть концепции власти. Оно содержит важный момент, который часто упускают: переменная власти является относительной; власть имеет смысл до тех пор, пока она проявляется. В изоляции лицо или группа не могут обладать властью; власть должна иметь отношение к другому лицу или коллективу, или лицо или группа должны испытывать на себе давление со стороны другого лица или группы (Pfeffer, 1992).

Властные отношения включают в себя гораздо больше, чем межличностную власть. В случае организаций жизненно важно учитывать властные отношения между элементами. Элементами здесь могут быть иерархические уровни, например "труд" и "управление". Элементами также могут быть отделы и подразделения, например "продажа" и "производство". Позже мы исследуем межорганизационные отношения сточки зрения власти. Власть организаций в обществе мы уже рассматривали. Таким образом, на каждом уровне анализа власть является решающим фактором.


Властные отношения

Относительный аспект власти становится ясным, когда мы вводим идею зависимости. Властные отношения влекут за собой взаимную зависимость (Emerson, 1962). Управление нуждается в рабочих, чтобы производить услуги или продукты. Рабочие нуждаются в управлении, чтобы получать заработную плату.

Зависимость особенно легко заметить в организациях, которые по своей природе требуют взаимозависимости персонала и подразделений (Bacharach and Lawler, 1980). Проявления властных отношений также находятся на виду. В сильно бюрократизированных организациях "власть стремится к иерархии: на каждом уровне власти должно быть ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих полномочий; увеличение власти по восходящей линии в иерархии основано на более широком знании организации и/или большей компетенции" (Wamsley, 1970: с. 53). Проект организаций этого типа опирается, главным образом, на властную переменную со стремлением обеспечить гарантию того, что на каждом уровне организации будет достаточно власти. Когда возникает проблема, которая находится вне компетенции ведомства конкретного уровня, она проходит выше до тех пор, пока не достигнет у ровня, на котором может быть принято надлежащее решение. Разумеется, немногие организации приближаются к этому идеальному типу, поскольку расстановка власти подвержена влиянию исторически выработанного неформального поведения и личных качеств в проявлении власти, которой обладает ведомство. Тем не менее во многих организациях властные отношения предписаны и их строго придерживаются, что хорошо видно всем, кто входит в организацию.

В таких ситуациях власть легко заметить и ощутить, в других она более скрыта. В некоторых ситуациях ее крайне трудно выделить. Когда возникает новая или неожиданная ситуация, трудно бывает определить точно, как и где следует проявить власть. В своем анализе конфронтации студентов и администрации университета в 1960-х годах Бухер приводит следующую историю:

Как рассказывают студенты, декан утверждал, что "в университете никто не имеет полномочий вести переговоры со студентами..." "Но кто-то же в университете принимает решения,-сказали студенты, - и пока официальное лицо не откликнется, мы будем считать данную ситуацию отказом обсуждать наши требования" (Bucher, 1970: с. 3).

В приведенной ситуации ни студенты, ни университетская администрация не могли определить, какой офис или лицо имеет полномочия вести переговоры со студентами. Студенческое восприятие этого как отказа от переговоров верно только отчасти. Просто раньше такой ситуации не возникало, поэтому и не было определено властного отношения для ее разрешения.

Власть является реалией не только университетской, но и корпоративной жизни, хотя принимает она разные формы и выражается разными путями. В случае студенческо-административной конфронтации выяснились вопросы и отношения, которые фактически не были частью прежде существующей системы власти. Поэтому при построении системы в нее вводится больше власти, чтобы улаживать такие инциденты в будущем, то есть количество власти в системе не зафиксировано на все время, оно может сокращаться или расширяться.

Как отмечалось ранее, подразделения или отделы в организации также обладают разным количеством власти. Исследование промышленных фирм показало, что отделы продаж рассматривались как наиболее влиятельные в большинстве привлеченных организаций. Члены других отделов считали их именно такими и соответственно себя вели (Perrow, 1970a).

Ряд важных исследований посвящен вопросу о месте, где начинали карьеру люди, ставшие потом исполнительными директорами. Это было сделано в надежде найти хороший ключ к источникам возникновения ведомственной власти. В результате одного исследования оказалось, что среди корпоративных исполнительных директоров непропорционально представлены юристы (пришедшие из юридических отделов). Это аргументировалось тем, что перед организациями возникают сложные юридические проблемы и юристов продвигают наверх, рассчитывая, что они решат эти проблемы (Priest and Roth man, 1985). Исторический анализ периода 1919-1979 гг. показал, что в первые десятилетия века среди президентов корпораций преобладали предприниматели или люди, прошедшие через производство. В середине века преобладали люди, занимавшиеся продажей и маркетингом, а в последние десятилетия - финансисты (Fligstein, 1987). Разница в приведенных здесь результатах (юристы против финансистов) несомненно обусловлена разницей в выборе организаций для исследования. Важно то, что нельзя игнорировать межведомственные властные отношения, рассматривая только межличностные отношения власти, потому что это затемняет важную грань организационной власти и организационной жизни.

Важны еще два аспекта власти. Во-первых, власть-это действие; это нечто, что используется или проявляется. Слишком часто в анализах власти игнорируют действие власти, уделяя внимание лишь результатам действия власти. Эти результаты могут принять несколько форм, включая согласие и конфликт, но в данном случае нам интересно проявление власти. Чтобы поддерживать власть, ее носители должны ненавязчиво использовать ее с целью продемонстрировать другим осознание своих ролевых обязанностей (Biggart and Hamilton, 1984). Во-вторых, решающую роль в оценке властного действия, когда оно произошло, играют те, кто его воспринимает. Если реципиенты интерпретируют действие как акт власти, они соответственно на него и реагируют, независимо от того, намеревались или нет обладающие властью ее использовать. Следует заметить, что власть не реализуется, если реципиент власти не реагирует на властный акт.


Типы власти

Итак, обсуждение далеко от того, чтобы трактовать власть как унитарную концепцию. Кроме того, существует долгая история классификации типов власти. Самой известной и наиболее широко используемой, по-видимому, является классификационная система Вебера (Weber, 1947), в которой автор делает фундаментальное различие между властью и авторитетом. Власть включает силу и насилие и является важным фактором в качестве внутреннего процесса только в организациях, подобных лагерям подневольного труда, тюрьмам и некоторым школам. Авторитет, с другой стороны, не применяет силу. Скорее он включает "взвешивание суждения" со стороны своих реципиентов. Директивы или приказы исполняются потому, что он полагается на их исполнение. Согласие является добровольным. Это требует общей системы ценностей среди членов организации, и это условие обычно соблюдается (Scott, 1964).

Weber(1947) разработал широко известную и используемую типологию рационально-легального, харизматического и традиционного авторитета. Рационально-легальный авторитет более всего характерен для властных отношений в современных организациях; он основан на вере в право вышестоящих иметь власть над подчиненными. Другой, и более точный, путь понимания рационально-легального авторитета-это представлять его как аспект ведомства или должности, который имеет авторитет выше другого ведомства или должности. Например, в начале каждого семестра я раздаю всем моим студентам программу курса. Когда студенты читают задания, пишут статьи и сдают экзамены, работает рационально-легальный авторитет. Они приемлют мою легитимную власть позиции профессора над их позициями в качестве студентов. Этот упор на позиции изымает из уравнения саму человеческую личность. Теперь вернем ее обратно. Харизматический авторитет проистекает из преданности конкретному носителю власти и основан на его или ее личных качествах. Для современных организаций, в которых этот тип определенно обнаружен, он может быть либо опасен, либо полезен. Если лицо в авторитетной позиции достигает рационально-легальной власти с помощью харизматического авторитета, то власть над подчиненными больше, чем это предписано организацией. Если работа подчиненных усиливается (на мгновение допустим, что это выгодно и самим работающим), то такое дополнение полезно. Но, с другой стороны, если харизматическим авторитетом обладает лицо вне формальной системы власти, это может угрожать самой системе.

Третья форма, традиционный авторитет, основана на вере в установленный традиционный порядок, и самым лучшим примером являются функционирующие монархии. Признаки этой формы можно обнаружить в организациях, где еще присутствует основатель или доминантная фигура, когда говорят:

"старик так хочет", и желаниям "старика" следуют. Хорошим примером служит римская Католическая церковь, поскольку в ней традиционный авторитет четко представлен системой Папы, кардиналов, архиепископов и т. д.

Управление в организациях, по меньшей мере отчасти, основано на процессе оценки (Dombusch and Scott, 1975). Лицо, оценивающее работу, обладает авторитетом. Руководство через оценку наиболее эффективно тогда, когда оцениваемые индивиды считают оценку важной для их работы и зависящей от их собственных усилий. Если люди верят в справедливость оценок, они более подконтрольны процессу оценки. Дорнбуш и Скотт отмечают также, что авторитет может быть приобретен как сверху, так и снизу. В многоуровневой иерархии люди, находящиеся в положении, дающем им возможность оценивать других, легитимны и со стороны подчиненных, и со стороны своих непосредственных начальников. Когда есть оппозиция авторитету, как это часто бывает, власть предержащие предпринимают попытки прийти к согласию. Эта ситуация сформированного согласия известна как доминация (Hardy and Clegg, 1996).

И последний тип власти -влияние. Авторитет предполагает принятие системы власти при вступлении в организацию, тогда как влияние представляет собой такую властную ситуацию, при которой решение принимается, осознанно или нет, в конкретный момент властного призыва, исходящего от носителя власти (Bacharach and Lawler, 1980). Когда "убеждающий" становится институциональным в том смысле, что "воспринимающий" всегда приемлет его приказы и считает их правильными, то влияние становится авторитетом. Личность или ведомство могут использовать влияние, чтобы повысить авторитет в ситуации. Разумеется, попытки влияния могут встретить сопротивление.


Основы и источники власти

Организационные подразделения и люди в организациях получают свою власть через контроль как основ власти, так и источников власти. Основы власти-это то, что позволяет власть предержащим манипулировать поведением других. Основы власти включают возможность награждать или наказывать, законность, компетенцию и службу в качестве арбитра у реципиентов власти (Etzioni, 1961; French and Raven, 1968). Кроме этого, доступ к информации (Bacharach and Lawler, 1980) и "фамильные связи" (Alien and Panian, 1982) также можно определить как основы власти. Помимо фактических семейных связей к фамильным связям здесь можно отнести и дружеские отношения. Чтобы контролировать ситуацию, нужно обладать основой власти, которая представляет ценность для реципиентов власти. Одну из основ власти профессора составляет возможность награждать (а иногда наказывать) студентов с помощью оценок. Профессор может владеть и такими основами, как законность, компетенция и доступ к информации.

Дальнейшее различение власти показывает, что в организациях существует 4 источника власти (Bacharach and Lawler,1980). Авторы используют термин "источники", чтобы обозначить способ, которым партии приходят к контролю основ власти. Эти источники следующие: 1) официальное или структуральное положение; 2) такие личные особенности, как харизма; 3) компетенция, которая трактуется и как источник, и как основа власти, поскольку люди вносят компетенцию в организации через такие механизмы, как профессиональное обучение, которая затем в конкретный момент времени превращается в основу власти; 4) удобный случай или комбинация факторов, которые дают шанс партиям использовать свои основы власти.

Эти источники власти используются в ситуациях применения авторитета и влияния, которые, в свою очередь, используют те основы власти, которые были описаны выше. Таким образом, отдельный человек или подразделение в организации имеет такой источник власти, как официальное положение, в котором власть осуществляется в форме авторитета или влияния. В предшествующем обсуждении структуры внимание обращалось на установление позиции до того, как ее займет конкретное лицо. Это ключевой источник власти (Finkelstein, 1992;

Fligstein and Brantley, 1992; Brass and Burkhardt, 1993). Заняв соответствующее официальное положение, носитель власти использует имеющиеся ее основы. В этой формулировке основы не могут использоваться до тех пор, пока власть предержащий не обладает надлежащим источником власти.

Все это еще усложняется тем, что некоторые проявления власти специфичны, а другие более общие (Enz, 1989). Например, ректор моего университета обладает общей властью, но в отношении сроков уборки снега полагается на опыт управляющего хозяйством. В этой ситуации управляющий хозяйством совмещает профессионализм и квалификацию в качестве источников власти и компетенцию и законность в качестве основ власти.

Другой пример может помочь в понимании несколько абстрактного представления типов, основ и источников власти. Недавно мне позвонили из офиса президента университета и попросили меня присутствовать на обеде на этой неделе в "деловой форме одежды". Я это сделал и получил удовольствие. Почему я это сделал? Ответ в том, что президентский офис имеет рационально-легальный авторитет. Кроме того, мне очень нравится президент, и она имеет влияние на меня и за пределами офиса. В этом случае президент не звонила мне сама, а скорее кто-то из ее ассистентов. Основой власти были фамильные связи, поскольку мы с президентом старые друзья. Но источником власти была харизма ее ассистента, которой удалось уговорить меня прийти на обед. Это простое событие представляло собой властную ситуацию; конечно, не очень важную, но в ней были задействованы типы, основы и источники власти.


Горизонтальные отношения власти

Легче всего формулировать или визуализировать власть по вертикальной оси организаций. Но вертикальная размерность является всего лишь одной частью властных отношений в организациях. Как мы уже видели при обсуждении дифференциации власти отделов, власть осуществляется и в горизонтальном направлении. Межведомственные, профессионально-организационные отношения, отношения между линейными и непроизводственными руководителями являются всем известными пунктами горизонтального измерения.

Кажется, что термин "горизонтальные отношения власти" представляет невообразимую ситуацию. Если партии имеют совершенно одинаковое количество власти, то стоит одной выиграть власть за счет другой, как вводится вертикальный элемент. Но здесь нас интересуют отношения между единицами или лицами, занимающими друг относительно друга "боковые", или равные, позиции. В этих "боковых" отношениях властная переменная может стать главной частью суммарного отношения. "Власть проявляется открыто, когда нужно преодолеть сопротивление одних, чтобы расчистить путь другим" (Pfeffer, 1992: с. 176). Понятно, что не возникает властных отношений, если у партий нет причин пытаться влиять друг на друга. Однако властная переменная почти неизбежно войдет в такие отношения, когда на сцену выходят проблемы вроде размещения бюджета, квоты продукции и личные приоритеты. В большинстве организаций существует борьба за власть между отделами по горизонтальной оси.


Отношения непроизводственного и линейного персонала

Dalton (1959) провел тщательный анализ горизонтальных или боковых властных отношений, и наиболее популярное в этом анализе- исследование конфликта между непроизводственными и линейными отделами в организациях-производителях. Даптон обнаружил, что их персонал находился почти в постоянном конфликте в нескольких сферах. В изученных организациях непроизводственные служащие были моложе, имели большее формальное образование, больше заботились об одежде и манерах и были лучше подкованы теоретически, чем линейные менеджеры. Это было основанием для конфликта, но это было и частью властного отношения. Аспект власти, помимо его значения в ситуациях конфликта, появлялся и тогда, когда непроизводственный персонал пытался провести в жизнь некоторые из своих идей (власть компетенции).

Власть также оказывала давление в отношении персональных амбиций вовлеченных людей. Далтон предположил, что оба круга менеджеров добивались заработка, продвижения и власти в организации и т. д. В исследованных организациях линейный персонал обладал властью в управлении процессом продвижения; в то же время они боялись, что непроизводственники могут выдвинуть идеи, на фоне которых их методы работы покажутся старомодными или лишенными воображения. Это пример двух разных типов власти как части одного властного отношения. Результатом была серия конфликтов между непроизводственниками и линейными руководителями, которые, если взглянуть на это со стороны, дорого обошлись организации. Существовала высокая текучесть служащих, которым в организации чего-то не хватало. Служащие обижались на линейных руководителей, и наоборот.

Чтобы в такой ситуации что-нибудь выполнить, непроизводственникам следует обеспечить некоторое сотрудничество с производственниками. Для этого нужно давать последним умеренные предложения, пересматривающие операции, несоответствующие строгим техническим стандартам, но за которые на линии обычно держатся. Если этого не сделать, предложения непроизводственников, вероятно, не будут приняты во внимание. Это, в свою очередь, сведет к нулю всю их работу за какой-то срок, а значит, их уместность в организации будет поставлена под сомнение. Разумеется, это не единственная ситуация такого рода.

Властные отношения непроизводственного и линейного персонала исследовали в производственных организациях. По-видимому, такие же формы властных отношений характерны для школ, где учителя являются линейными руководителями, а специалисты по учебным планам - непроизводственными. К сожалению, после Дантона было мало исследований, посвященных отношению непроизводственников и линейных руководителей, хотя эта тема слегка затронута в анализе нравственного развития менеджеров в корпорациях (Jackall, 1988).

Когда у организации много линий, это затрудняет анализ отношений непроизводственников с производственниками. Например, авиалинии имеют летающих служащих, наземный персонал, бухгалтеров и пилотов, и каждую категорию можно считать линейной операцией. Непроизводственный штат состоит из плановиков, юристов, финансистов и т. д. Вышеупомянутые конфликты можно было бы обнаружить в этих ситуациях, хотя в этом качестве их не анализировали. Проблема остается. В случае авиалиний хотелось бы рассмотреть власть линейных пилотов по отношению к власти служащих юристов. Полагаю, что у последних власти больше, чем у пилотов.


Отношения профессионалы-организация

Отношениям между профессионалами и нанимающими их организациями уделялось больше внимания, чем отношениям непроизводственников с производственниками. Властная ситуация состоит в том, что администраторы должны оценивать специалистов, находящихся под их административной ответственностью. Специалистами-профессионалами здесь могут быть архитекторы, юристы, сиделки, профессорско-преподавательский состав или ученые. Оценка работы профессионала всегда трудна для того, кто не владеет этой профессией. Это справедливо даже в тех случаях, когда оценивающий в административной позиции принадлежит к той же профессии. Например, научный работник в организации, вероятно, должен быть под присмотром другого ученого, который продвинулся в научную администрацию. Общеизвестно, что последний, попав в администрацию, порой препятствует ему или ей вести перспективные исследования в своей научной дисциплине, а поскольку наука развивается быстро, даже для практикующих ученых трудно идти в ногу со временем.

Организация должна некоторым образом контролировать всех своих членов, но в отношении специалистов это особенно трудно. Если организация пытается ввести законодательный контроль через иерархию, профессионалы склонны сопротивляться ему. Если заменить это контролем одних профессионалов другими, то организация не только теряет контроль, но и возникают сомнения, действительно ли привлеченные специалисты служат организации точно так, как рассчитывает организация. Часто эта дилемма разрешается предоставлением специалистам самоконтроля, причем ответственность за работу подразделения или коллектива несет коллегаспециалист (например, научный администратор). Это позволяет специалисту работать в ситуации, где меньше прямых проверок, а организации обеспечивает систему подотчетности.

В этих ситуациях часто меняется и система поощрения. Вместо продвижения специалистов на более высокие ступени в административной системе организации разрабатывают систему "раздельных лестниц", по которым специалистов либо двигают традиционным путем, либо повышают жалованье, оставляя их на своем месте и со своей работой. (В университете Олбани сейчас есть преподаватели, которые получают больше, чем президент.) Дополнительное вознаграждение специалисты могут получать от публикаций и от участия в мероприятиях по своей профессии. По мере того как специалист получает все большую известность в своей области, его собственная власть возрастает. В то же время и организация сохраняет свою власть, обеспечивая систему вознаграждения в целом.

Эта дискуссия содержит способы, которыми могут разрешаться проблемы власти. Неочевидно, что во многих случаях проблемы не разрешаются, и профессионалы вступают в конфликт с остальной организацией. Им кажется, что организация вторгается в их работу со своими ненужными правилами и регулированием или их вклад недостаточно оценивают. С другой стороны, контактирующие с профессионалами члены организации могут считать их безнадежно непрактичными и равнодушными к тому, что на самом деле важно для организации.

Одним из наиболее ярких примеров властных отношений между специалистами и нанимающей их организацией дает анализ организаций здравоохранения (HMOs). Эти организации пытаются контролировать цены, иногда ограничивая назначение к другим врачам, иногда сокращая время пребывания в больнице. Когда врачи считают, что пациент нуждается в большем лечении, чем разрешает HМО, налицо конфликтная ситуация. Поскольку таких ситуаций становится все больше, разработали новую роль врача-менеджера (Hoffand McCaffrey, 1996;Hoff, 1998).

Другой формой властного отношения, в которую часто вовлекаются специалисты, является власть компетенции. Поскольку не существует ни одной универсальной организации или социально справедливой системы, эксперты придерживаются разных точек зрения на то, что хорошо, рационально, легально или эффективно для организации. Если соединить точки зрения бухгалтеров, юристов, научных работников, консультантов по менеджменту и исполнительных директоров, вряд ли даже после серьезных дискуссий удастся выделить общее мнение. По мере роста в организации уровня обучения и компетенции будет значительно увеличиваться и разрыв в мнениях, и власть компетенции может стать еще большим источником конфликта для организации. Профессионалы в организациях продолжают добиваться большей власти для себя и для своих точек зрения (Наде, 1980).


Клики и коалиции

Исследование промышленных организаций показало, что клики являются важным компонентом системы власти (Dalton, 1959). Далтон показал, что личный эгоизм создает клики из отдельных членов минуя организационные линии. Клики сформировались для защиты членов от реальной или воображаемой угрозы их безопасности за счет автоматизации или реорганизации. Агрессивные клики формировались для достижения некоей цели, как, например, остановить экспансию ведомства, воспринимаемого как узурпатора власти членов клики. Анализ Далтона показывает, что организации постоянно заполняются межличностными властными ситуациями, как только события или обстановка меняются. Если придерживаться установленной иерархической или горизонтальной системы, то эти клики не нужны, да их обычно и не бывает.

Клики могут также базироваться на дифференциации внутри организаций. Персонал в разных частях организаций владеет качественно разной информацией. Торговые представители, менеджеры по торговле и вице-президент по маркетингу принадлежат к одной и той же функциональной области, но обрабатывают информацию в разных рамках времени и точности. Торговые представители, будучи дифференцированы от другого управленческого персонала того же уровня, несомненно, будут формировать клики на этой основе (Mintzberg, 1979). Клики могут формироваться и на базе возраста, пола, расы и этноса. Когда власть проявляется (или пытается проявиться) на этих основаниях, это может грозить расколом организации.

В некоторых исследованиях власти в организациях обращалось внимание на коалиции индивидов и групп (Bacharch and Lawler, 1980; Pfeffer, 1981). Коалиции образуют тогда, когда партии стремятся продвинуть свои собственные интересы. Коалиции добиваются власти над другими коалициями и продвигают свои собственные интересы. Анализ коалиций подтверждает, что организации сильно политизированы с меняющимися альянсами и расстановкой власти. Такие факторы, как пол, возраст, ведомственная позиция в организации, образование, стаж работы в организации и личные качества, - все может повлиять на создание коалиции (Pfeffer, 1981: с. 37). Эти факторы могут увести индивидов и группы в разные коалиции, в зависимости от проблемы.

Исследования клики коалиций могут создать впечатление, что организации - это "бестолковая мозаика быстро меняющихся и конфликтующих клик, которые проникают сквозь ведомственную и традиционную лояльность" (Mouzelis 1967:с. 159). Хотя эта точка зрения и оправдана как противовес той, что рассматривает организацию слишком структурированной, тем не менее она преувеличена. Клики и коалиции не могли бы сформироваться, если бы не было общих оснований для взаимодействия или не было бы уже взаимодействия между членами. Формирование клик и коалиций не случайно, а возникает из установленного организационного порядка, а затем от этого порядка отклоняется. Тот факт, что клики и коалиции могут создаваться и по вертикали, и по горизонтали и представлять личные и групповые интересы, отражает постоянное взаимодействие властных переменных внутри организации.


Неопределенность, зависимость и межведомственная власть

Анализ ряда французских организаций дает нам другой тип "горизонтальной" власти (Crazier, 1964). Отделы исследованных табачных фирм постоянно боролись за власть, причем наибольшая власть принадлежала персоналу технического обслуживания, поскольку для производственного процесса необходимы их знания по ремонту оборудования. Когда происходила поломка оборудования, производственные рабочие и те, кто их контролировал, были совершенно беспомощны и зависимы от персонала техобслуживания. Конечно, это давало последним большую власть в организации. Крозье констатирует:

В мире, где господствует стоимость гарантии, когда останавливается машина, появляется обычная неуверенность в том, что после этого может произойти. Следовательно, не стоит удивляться тому, что поведение техника - единственного человека, который может справиться с ситуацией и, предупредив эти нежелательные последствия, дать рабочему необходимую гарантию - имеет огромное значение для производственных рабочих и что они стараются угодить ему, а он-иметь влияние на них (с. 109).

Это живой пример отношения зависимости, скрытого во властной ситуации. Если бы в этой ситуации не было такой значительной компетенции технического персонала, то производственные рабочие не были бы столь зависимы. Возможно, Крозье исследует крайний случай, но он показывает, как могут выстраиваться "боковые" отношения.

Дополнительный взгляд на этот род властных отношений находим у Перроу, исследование которого прямо касается власти разных отделов в организации (Perrow, 1970a). Изучая ответы на вопрос: "Какая группа имеет больше всего власти", заданный в 12 промышленных фирмах, Перроу обнаружил, что в изучаемых фирмах в большинстве случаев господствовали отделы продаж. Это господство показано на рис. 5.1. Хотя на то и нет прямых доказательств, но Перроу полагал, что такая зависимость характерна для большинства промышленных фирм в США. Как отмечалось выше в этой главе, в современных коммерческих организациях финансовые отделы заменили торговые в качестве господствующей силы (Fligstein, 1987). Значит, рис. 5.1 имел бы совсем другой вид, будь он построен сегодня.

Перроу приходит к тому же выводу, что и Крозье: отдел организации, выполняющий основные решающие функции, обладает наибольшей властью. Он отмечает, что в одной фирме, в которой преобладало производство, производственному отделу удалось получить контроль над компьютером, материально-техническим запасом и объемом закупок. Он получил возможность диктовать отделу продаж, что нужно делать в тех или иных условиях. Эти же функции могли бы выполняться и финансовым отделом, как это было в другой фирме, где финансовый отдел передавал информацию в отдел продаж, что позволило финансистам властвовать над всем производством. Комбинация решающей функции и зависимости предоставляет отделу продаж властную позицию в этих организациях.


Взгляд на власть в организациях

До сих пор обсуждение в основном было описательным: мы занимались разбором разных исследований, посвященных типам вертикальных и горизонтальных властных отношений. В этом разделе попытаемся свести некоторые из этих соображений в краткий обзор власти в организациях.


Количество власти

Первым делом рассмотрим количественный аспект власти в организациях.

Рассмотрим следующий вывод: "Итак, управляющие и управляемые в организациях одновременно начинают влиять друг на друга более эффективно, благодаря чему возникает совместная власть как результат лучшего управления организацией своими технологическими, экономическими и человеческими ресурсами при обслуживании определенных объектов" (Lammers, 1967: с. 204). Это совместное влияние фактически создает условия большей власти в организации, чем та, которая была до реализации взаимного влияния.

Если использовать концепцию основ власти, то очевидно, что количество власти в организации, также как и в отдельной межличностной ситуации, может изменяться по мере появления во властных отношениях дополнительных элементов. Количество власти в организации со временем меняется.

Но к этой точке зрения об изменении власти в организации следует подходить с осторожностью. Во-первых, количество не меняется слишком резко от случая к случаю. Те факторы, которые влекут за собой увеличение или уменьшение, как правило, не бывают быстрыми или внезапными в своих проявлениях - за исключением стихийных бедствий, когда количество власти в организации может измениться катастрофически. Обычно изменения количества власти происходят постепенно. Во-вторых, в любой момент времени количество власти в организации зафиксировано - это игра с нулевой суммой. Если одно лицо или группа завоевывает власть, то другие теряют.

Властные действия осуществляются в зафиксированных количественных рамках. Во времени эта рамка может постепенно меняться.


Факторы, влияющие на распределение власти

Когда наше внимание переключается от количества власти на причины, по которым она распределена именно так, а не иначе, то на первый план выступает несколько моментов. Способность справиться с неопределенностью оказалась важным критерием для различения власти (Hickson, Pugh, and Pheysey, 1969). Организационная единица, которая может справиться с неопределенностью, способна заниматься и некоторыми проблемами организации. Если, например, это вопрос финансовый, то единица, способная привлечь ресурсы, выиграет во власти (Salancik and Pfeffer, 1974). С точки зрения группы Aston преодоление неопределенности сочетается и с центральным положением этой единицы в организации, и с незаменимостью единицы. Единицы, которые хорошо справляются с неопределенностью, а также являются незаменимыми и центральными в рабочем потоке организации, будут иметь повышенную власть. Эмпирическая проверка этого теоретического подхода подтвердила, что эти процессы в реальности работают, но с небольшими модификациями (Hickson et аl., 7974). Некоторым организационным единицам важные задачи делегируются в первую очередь. Эффективно решив их, они увеличивают свою власть. В других примерах власть развивается, когда организационная единица овладевает новой и важной областью неопределенности, хорошо с ней справляется и проявляет больше власти. Анализ количества власти у исполнительных директоров показал почти такую же картину. Сильную власть имели те директора, которые справлялись с основными требованиями, налагаемыми окружающей средой их отрасли (Hambrick, 1981). Центральное положение в рабочем потоке организации важнее, чем центральное положение в более широкой и более абстрактной миссии организации (Asher and Shapiro, 1988;Astley and Zajac, 1990). К примеру, при исследовании протестантских приходов в США оказалось, что религиозная власть становилась слабее из-за таких проблем, как содержание и состояние центрального офиса прихода (Chaves, 1993). Так что в центре рабочего потока находится центральный офис, а не религиозные проблемы. Совпадение ценностей членов рабочей единицы и руководства также способствует власти единицы (Enz, 1988).

Этот подход предполагает, что власть внутри организаций постоянно смещается по мере того, как единицы или люди завоевывают или теряют власть в соответствии с тем, как они справляются с неопределенностью. Хотя это и верно, что власть является компонентом любой ситуации, но образ постоянно ускользающей власти может ввести в заблуждение по двум причинам. Во-первых, упускается из виду значение установленной иерархии и степень централизации. Подход, основанный на преодолении неопределенности, относится к горизонтальным властным отношениям, но нельзя игнорировать и вертикальные. Во-вторых, раз завоевав власть путем своих успехов, организационная единица или лицо будут стараться изо всех сил сохранить эту власть. Более ранний успех дает единице или личности немедленное преимущество над другими единицами или личностями, поскольку у них уже больше власти. Разумеется, наибольшее значение имеют окружающая среда, существующая в период формирования организации, и то влияние, которое имеет ее основатель в отрасли (Boeker, 1989). Эти исторические влияния проходят через историю организации как "следы прошлого" (с. 408). Предшествующая властная позиция организационной единицы является главным предсказателем ее последующей власти (Lachman, 1989). Это справедливо и для отдельных руководителей и директоров: когда организация беднеет, облеченные властью директоры-распорядители подвергаются меньшей опасности увольнения по сравнению с более слабыми подчиненными (Boeker, 1992).

Изучение решений по поводу размещения университетского бюджета показало, что чем богаче единица, тем больше она получает финансирование - богатым достается больше, а бедным меньше. Особенно это заметно в период финансовых трудностей (Pfefferand Salancik, 1974; Hills and Mahoney, 1978).

Власть стремится к самосохранению. Значит, те в организации, кто стоит у власти, хотят остаться у власти. У них есть ресурсы, которых нету реципиентов власти. Да и законность, столь важное соображение в расстановке организационной власти, расставляет декорации для сохранения существующего распределения власти (Michels, 1949).

Есть также и другие аспекты вопроса о распределении власти в организации. Распределение ресурсов внутри организации, включая премии, статьи бюджета и персонал, находится под влиянием системы власти (Zaid, 1970; Pondy, 1970). И поскольку система ассигнования находится под влиянием системы власти, она стремится сохранить эту систему. Часто можно видеть, как бухгалтерские и информационные системы внутри организации становятся важными агентами власти; они определяют, какой предоставить вид деятельности и какую информацию разным членам организации. Характер системы побуждения внутри организации имеет большое значение для власти, поскольку она обеспечивает основу для распределения вознаграждений, различающихся и по характеру, и по размеру. Как мы увидим в главе 7, принятие решения является основополагающим организационным процессом. В принятии решения очевидное значение имеет власть. Власть предержащие формулируют и решают, что является проблемой, а что нет (Ranson, Hinings, and Greenwood, 1980;Clegg and Dunkerley, 1980). Если член организации полагает, что данная проблема является "горящей" , она станет таковой в организации только в том случае, если власть предержащие также признают ее "горящей".


Внешние факторы

Первой темой нашего обсуждения были факторы внутренние по отношению к организации. Zaid (1970) отмечает, что внешние обстоятельства также имеют большое значение для системы власти организации. На количество и распределение власти внутри организации влияют такие факторы, как ассоциация схожих организаций (профсоюзные организации или бейсбольные лиги), отношения с поставщиками и пользователями продукции организации, органы регулирования и прочие косвенно вовлеченные стороны. Например, National Labor Relations Board (Национальное управление по трудовым отношениям) после его учреждения в 1930-х годах способствовало росту власти трудовых союзов (Peterson, 1970). В то же время усложнение трудового законодательства и регулирования привело к возникновению специалистов по трудовым отношениям, и эти служащие также добивались власти в организации главным образом вследствие этих внешних факторов. Внешние экономические условия также влияют на систему власти в организациях. Ведь со временем рынки труда и товара смещаются, источники "сырья" заменяются и характер клиентуры организации меняется. Анализ управлений United Fund(Объединенный фонд) показал, что муниципальные организации, которые успешно увеличивали свой бюджет, получали больше ассигнований от Объединенного фонда, и последний опасался, что успешные муниципальные организации могут предпринять усилия по созданию собственного фонда (Pfeffer and Long, 1977). Таким образом, внешний мир вторгается во властную структуру этих организаций. Эти исследования подчеркивают значение внешних отношений для распределения и осуществления власти внутри организаций. Значение внешних отношений простирается до такой степени, что они обеспечивают благосостояние и мощь организации (Aldrich, 1979). Власть, подобно другим организационным феноменам, не существует в изоляции внутри самой организации.


Власть в добровольных организациях

В отношении природы и значения власти как внутреннего процесса добровольные организации имеют те же характеристики, что и другие организации. Однако они несколько отличаются от других, потому что для самосохранения организации необходимо участие ее членов. В большинстве исследований отмечается решающее значение демократического процесса для добровольных организаций, поскольку именно этот способ определения власти позволяет обеспечивать непрерывное участие. Craig and Gross (1970) полагают, что для сохранения демократии добровольные организации должны оставаться проницаемыми для новых идей и интересов. Эта проницаемость гарантирует непрерывное участие путем поддержания интереса членов к новым проблемам, вокруг которых может гнездиться власть, предупреждая, таким образом, олигархическую тенденцию. Для таких организаций решающим является удержание вовлеченных членов.


Участники нижнего уровня

В центре нашего внимания были вертикальные и горизонтальные компоненты властных отношений в организациях. Прежде чем заключить этот анализ, рассмотрим последнюю форму властного отношения. Этот тип является редким, но всякий, кому приходится входить в любой контакт с организацией, сталкивается с ним время от времени. Власть "участников нижнего звена" в организациях может вызвать самые разные эмоции: от разочарования до восторга. Участники нижнего звена являются членами организации, которые имеют низкое официальное положение, но обладают гораздо большей властью, чем предписывает это положение.

Mechanic (1962) идентифицировал некоторые источники власти участников нижнего уровня. Мы увидим, что они не слишком отличаются от общих источников власти, которые мы обсуждали в предыдущих разделах. Разница в том, что эти нижние члены организации имеют возможность накапливать невероятные ресурсы, если только к их позиции проявляется внимание. Первым источником власти является компетенция в сочетании с трудностью найти другое лицо, разбирающееся в данном вопросе. Персонал техобслуживания в исследовании Крозье имел эту форму власти над менеджерами в табачной отрасли. Другим примером является работник канцелярии, который обладает властью благодаря тому, что только он в организации знает, как выполнить конкретную операцию. Он становится необходимым, и вся работа должна проходить через его руки. В некоторых случаях, следуя личной симпатии или антипатии, он может "обслужить или завернуть" другое лицо, которое занимает в организации более высокое положение; например, на требование определенной информации может ответить, что она "потеряна".

Вторым источником власти является количество усилий и проявление интереса к работе. Mechanic (1962) приводит пример ассистентов администрации факультета университета, которые могут иметь "власть принимать решения о покупке и размещении средств, распределении их услуг, о расписаниях занятий, а иногда и разбираться с жалобам и студентов. В некоторых случаях такой контроль может привести к санкциям против профессора путем вежливого отказа в предоставлении средств, игнорирования его пожеланий в отношении расписания занятий и оказания предпочтения другим" (с. 359). Для преодоления этой власти ассистентов приходится тратить время и силы. Разумеется, глава факультета откажет в доверии ассистенту, который начинает манипулировать молодыми или нелюбимыми преподавателями.

С властью участников нижнего уровня связано еще несколько факторов. Один из них - это привлекательность вовлеченного индивида; личная или физическая привлекательность может привести к отношениям, выходящим за рамки намерений организации (или индивида). Физическое место и положение внутри организации может сделать одного более необходимым, чем другого; операторы информации могут сильно контролировать тех, кто зависит от их точной информации. Коалиции среди участников нижнего уровня также усиливают их власть. Сами правила могут быть источником власти, в котором строгая приверженность системе с высоко формализованными правилами может быть препятствием в работе организации. Начальник фактически не имеет права критиковать подчиненного, если тот следует букве закона.


Согласие и привлечение

Наиболее частым следствием властного акта является согласие. В анализах власти это часто упускают из виду, поскольку сопротивление власти - конфликт - явление более драматичное и волнующее. В действительности, менее драматичное явление согласия встречается гораздо чаще. И, несмотря на важное значение конфликта для организации, согласие поистине является сутью организации, поскольку в конце концов рационально-юридический авторитет рассматривается реципиентами власти как рациональный и юридический.

Etzioni (1961, 1975) сделал согласие основой своей типологии и концептуализации организаций. Вспомним из обсуждения типологии, что Эциони идентифицировал согласное, расчетливое и нравственное подчинение части участников нижнего уровня, когда они соглашаются с различными формами применения власти. Эциони признал, что во многих случаях были смешанные причины для согласия. Так школьники обычно верят в то, что должны слушаться своих учителей (авторитет), но также всегда есть потенциал для наказания (принудительная власть).

Результаты, связанные со схемой Эциони, предполагают, что когда организации способны достичь морального подчинения части своих членов, их вовлеченность в организацию становится выше. Это особенно характерно для добровольных организаций. Согласие и вовлечение- взаимосвязанные явления. Добровольные организации опираются на моральное вовлечение. Очевидно, что моральное вовлечение возрастает, когда члены подстрекаются к участию или участвуют. Участие, таким образом, способствует согласию через процесс вовлечения (Wood, 1975;Hougland, Shepard and Wood, 1979; Hougland and Wood, 1980).

Согласие и даже добровольное согласие - обычное явление для организаций. Это так обычно, что почти скучно. Люди приходят на работу в определенное время, делают то, что хочет их начальник, производят товары или оказывают услуги. Организационная единица также обычно соглашается или подчиняется. Но это не единственная реакция на власть. Реципиент власти может выйти из ситуации или попытаться перехитрить власть предержащего (Biau, 1964). Выходом является отказ от властных отношений. Случай попытки перехитрить или "идти через голову начальства" является рискованным, но встречается не так уж редко. Другой пример обходного пути - идти к главе ведомства или декану, чтобы опротестовать действия профессора. Однако самым интересным результатом проявления власти является конфликт.


Конфликт в организациях

Конфликты возникают, когда сталкиваются интересы. Естественная реакция на конфликт в организационных спорах заставляет видеть в них дисфункциональную силу, которую можно приписать некоему прискорбному стечению обстоятельств или причин. "Это проблема личности". "Эти конкуренты всегда сталкиваются лбами". "Производственники никогда не ладят с отделом маркетинга". "Никто не любит аудито ров и ревизоров". Конфликт рассматривается как неудачное состояние, которое может исчезнуть в более благоприятных обстоятельствах.

Но если мы правы, значит, конфликт всегда присутствует в организации. Конфликт может быть личный, межличностный или между соперничающими группами и коалициями. Он может быть заложен в организационных структурах, ролях, положениях и стереотипах или возникнуть вследствие дефицита ресурсов. Он бывает явный или скрытый. Какова бы ни была его причина и какую бы форму он ни принимал, источником его всегда является ощущаемое или реальное расхождение интересов (Morgan, 1986: с. 155; курсив наш.-Ред.).

Многие из основных форм конфликта уже хорошо известны всем, кто занимался организациями или обществом в целом. Конфликт "труда" и "управления" является заметной частью нашего социального наследия, также как и жизни организаций. Конфликт между рабочими и руководством можно считать присущим организациям (Sabel, 1982). Неизбежными источниками конфликта являются различия в областях квалификации (между белыми и черными воротничками) и межнациональные различия.

Конфликт в организациях включает в себя больше, чем просто межличностный конфликт. (Это не значит, что межличностный конфликт, обусловленный сложностью человеческой личности, обязательно будет простым, но для нашей задачи он всего только часть картины.) Психолог Я Nevitt Sanford (1964) рассматривает это с исторической точки зрения: "20 лет назад казалось легко объяснять организационные конфликты, возлагая вину на поведение личностей. Но простая формула - все неприятности от смутьянов - к сожалению, не годится в свете наших современных знаний социального процесса" (с. 95). Индивидуализированный подход к конфликту не годится потому, что конфликтной ситуации способствуют организационные соображения и сама природа организаций.


Основы конфликта

Katz (1964) идентифицировал три организационные основы конфликта. Первой является "функциональный конфликт, вызванный различными подсистемами внутри организации" (с. 105). При этой форме конфликта дифференциация, которую обсуждали в главе 3, приводит к тому, что люди и единицы имеют разные, часто противоположные интересы. Второй основой конфликта является тот факт, что единицы могут иметь одинаковые функции. Здесь конфликт принимает форму "враждебного соперничества или добродушной конкуренции" (с. 106). Такая конкуренция может быть полезной, а может быть и деструктивной. Конфликты могут развиваться из-за взаимной зависимости в работе или когда между единицами существует ассиметричная или несбалансированная зависимость по отношению к выполняемой задаче (Aldrich, 1979). Первые два источника конфликта проистекают из горизонтальных властных отношений между людьми или организационными единицами.

И последняя форма конфликта в организации названа "иерархическим конфликтом, проистекающим из борьбы заинтересованных групп за основные награды организации: статус, престиж и деньги" (Katz, 1964: с. 106). Поскольку структурой награждения никогда не бывают довольны все, а подразделения разрабатывают свои собственные коммуникационные системы и нормы, это нормально, что персонал нижнего уровня "пытается улучшить свой жребий объединением усилий в качестве группы, настроенной против более привилегированных членов организации" (с. 106). Как правило, в качестве "обиженных" предстают "голубые воротнички" - рабочие и профсоюзы, однако этот процесс протекает и среди "белых воротничков", и среди подгрупп управленческой иерархии. Конфликт может содержать требования справедливости, например при распределении премий, и равенства по поводу разности положений (Kabanoff, 1991).

Конфликт может возникнуть и в результате несовершенной коммуникации (Robbins, 1974). Может быть нарушена связь, могут возникнуть семантические трудности, само знание содержит присущую ему двусмысленность, да и каналы связи бывают несовершенны. Структурные условия также приводят к конфликтам; к таким условиям относятся крупный размер, однородность штата, стиль руководства, протяженность участия, система вознаграждения и тип принятой власти. Роббинс отмечает также, что переменные поведения личности имеют значение в сфере личностных факторов и взаимодействий, ролевого удовлетворения и индивидуальных целей. Кроме того, конфликт может возникнуть из-за различий между профессиональными группами, например разной специальности, или между группами с разной властью в организации, как, например, конфликт "труда" и "управления" (Dahrendorf, 1959; Наде and Aiken, 1970; Silverman, 1971; Наде, 1980). И так же как мы не можем представить, чтобы организация всегда действовала рационально, так и в отношении отдельных людей невозможно полагать, что они не будут "отклоняться от рационального, основанного на реальности поведения в своей индивидуальной борьбе друг с другом или в своем участии в групповой борьбе" (Katz, 1964: с. 105-106).

Эти основы конфликта являются свойственными организации элементами; значит, сам по себе конфликт должен рассматриваться как нечто присущее организации. И в то же время наличие этих предпосылок или основ конфликта не означает, что конфликт произойдет. Прежде чем конфликт возникнет, вовлеченные в него стороны должны осознать, что они находятся в позициях, противостоящих друг другу (Kochan, Huber, and Cummings, 1975; Schmidt and Kochan, 7972). Чтобы вступить в конфликт, надо принять решение. Принимается ли решение на базе рационального расчета или пылких эмоций - зависит от множества факторов.


Ситуация конфликта

Мы рассмотрели основы конфликтных ситуаций и стороны, вовлеченные в него. Теперь исследуем саму конфликтную ситуацию, а затем обратимся к результатам конфликта. Сам процесс конфликта включает четыре компонента (Boulding, 1964). Первый-это вовлеченные стороны. В конфликте должно участвовать по меньшей мере две стороны - индивиды, группы или организации. Значит теоретически может быть 9 типов конфликтов: личность-личность, личность-группа и т. д. Боулдинг полагает, что существует тенденция к симметрии в этих отношениях, то есть что конфликт личность-организация или группа-организация имеет тенденцию двигаться в направлении конфликта организация-организация. Это основано на дифференциалах власти, которые, по-видимому, существуют между этими разными уровнями в организации. Следующим компонентом в этих рамках является поле конфликта, определяемое как "весь набор относящихся к делу состояний социальной системы (любое состояние социальной системы, хоть отчасти примыкающее к конфликту, считается, конечно, относящимся к делу)" (с. 138). То, о чем говорит Боупдинг, есть ряд альтернативных условий, в направлении которых конфликт может продвигаться. Если две стороны в конфликте имеют конкретные властные отношения друг с другом, причем у одной стороны власти больше, чем у другой, поле конфликта означает существующее состояние плюс альтернативные условия. Эти альтернативы включают несколько вариантов: каждая из сторон может завоевать или потеряет власть, каждая может выиграть за счет другой. Эта концепция показывает природу конфликта как процесса, в котором стороны редко остаются в той же самой позиции по отношению друг к другу после разрешения или продолжения конфликта. Поле конфликта включает направление, в котором идет процесс.

Третьим компонентом является динамика конфликтной ситуации. Это означает, что каждая сторона конфликта будет приспосабливать свою позицию к тому, чтобы она, по их ощущению, соответствовала позиции своего оппонента. Если одна сторона станет более воинственной, другая, вероятно, сделает то же самое. Разумеется, это предполагает, что обе стороны обладают хотя бы немного сравнимым количеством власти. Интересным аспектом динамики конфликта является то, что конфликт может "захватывать новые круги" в организации (Smith, 1989). Стороны в конфликте могут "переносить его на других" по мере того, как те вовлекаются в их конфликт.

Таким образом, поле конфликта может расширяться или сокращаться в соответствии с динамикой конфликтной ситуации. Конфликт разрастается, стороны ищут или покупают союзников, формируют коалиции. Пример такой динамики можно найти в международных отношениях, когда государства интенсифицируют свои собственные конфликтные действия, предупреждая или реагируя на движения их оппонентов. Конфликт может обостриться до состояния тотальной войны и фактического разрушения или стабилизироваться на какой-то точке этого пути, но конфликт редко ограничивается масштабом начавших его сторон. То же явление происходит и в организациях, где эквивалентом тотальной войны в случае конфликтов "труда" и "управления" будет закрытие компании. На динамическую природу конфликта указывает и тот факт, что в ходе конфликта его интенсивность может увеличиваться или уменьшаться. Хотя поле конфликта остается тем же самым, выделяемая на конфликт энергия меняется во времени.

Последним элементом модели Боулдинга является управление конфликтом, его контроль или разрешение (с. 142). Принятые термины полагают, что конфликтная ситуация не бывает, как правило, дискретной, с ясным началом и четким концом. Они проистекают из предшествующих ситуаций и никогда не заканчиваются. Может прекратиться забастовка или снизиться интенсивность конфликта, носам конфликт останется. Боулдинг отмечает, что организации делают попытки не допустить того, чтобы конфликт стал "патологическим", то есть разрушительным для вовлеченных сторон и всей системы. Одной из форм разрешения конфликта является одностороннее движение; согласно Боулдингу, хорошо разрешать конфликт с помощью относительно простого механизма "миролюбия" одного из участников. Хотя эта идея относится, прежде всего, к межличностным конфликтам, ее можно использовать и в организационных обстоятельствах. Миролюбие означает, что одна сторона просто отказывается или выходит из конфликта. В большинстве случаев другая сторона отвечает также отказом, даже если она предпочла бы продолжить, и конфликт, по крайней мере временно, разрешается. В спорах "труда" и "управления" такого рода разрешение проявляется в том, что одна из сторон наконец решает уступить по некоторому пункту, который считался "необсуждаемым".

Однако надеяться на миролюбие потенциально опасно, потому что поведение сторон может и не пойти по этому пути. Для самой миролюбивой стороны эта стратегия опасна в том случае, если действия оппонента до какой-то степени патологичны или иррациональны. По этой причине организации разрабатывают механизмы разрешения или контролирования конфликта. Одним способом является умиротворение вовлеченных сторон предложением некоторой формы "побочных выплат" в качестве стимула к прекращению конфликта; например, в конфликте профессионалов с организацией специалистам можно сделать уступки в форме освобождения их от некоторых организационных правил, которые кажутся им слишком обременительными.

Конфликты в организациях могут разрешаться также через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники. Поскольку межорганизационный конфликт имеет место в более широком контексте, организация может просто запретить конфликтующее поведение. Это не решает вопроса, но уменьшает интенсивность конфликтного поведения. Посредничество делает то же самое и может привести даже к полному разрешению конфликта, представив новые способы его разрешения, которых не было у вовлеченных сторон, или представив решение, которое было неприемлемым, пока не было представлено третьей стороной.


Результаты конфликта

После разрешения конфликта наступает стадия, известная под названием последствие (Pondy, 1967, 1969). Это полезное понятие, потому что разрешение конфликта не ведет к условию тотального завершения. Если основные проблемы не решены, то потенциал для будущего и, возможно, более серьезного конфликта является частью последствия. Если разрешение конфликта привело к более открытым коммуникациям и сотрудничеству его участников, то это тоже является частью последствия (Coser, 1956,1967). Поскольку организация работает не в вакууме, любое успешное разрешение конфликта, которое сделало бывших врагов близкими союзниками, не гарантировано навечно. Изменения в окружающей среде и другие условия в организации могут привести к новым конфликтным ситуациям между теми же самыми сторонами или другими. Конфликту не свойственно быть хорошим или плохим для участников, организации или для более широкого общества. Власть и конфликт - это главные оформители состояния организации. Данное состояние организации представляет собой арену непрерывных властных и конфликтных процессов, которые непрерывно переформируют организацию. Таким образом, конфликты играют важную роль в развитии разных типов организаций. Это может способствовать их выживаемости или уменьшать ее (Aldrich, 1979).

Любой анализ конфликта будет неполным, если не сказать, что конфликт рассматривается как средство, с помощью которого организационное руководство манипулирует ситуацией для своей пользы (Rahim, 1986, 1989). Как и любое орудие управления, этичность использования конфликта таким образом в глазах свидетелей относится к поступкам и управляющих, и управляемых. Коротко рассмотрим более широкие возможные последствия.


Социальные последствия проявления власти

Любое рассмотрение результатов проявления власти и деятельности организаций будет неполным, если не остановиться на власти организаций в обществе. Здесь есть два важных момента.

Во-первых, организации являются средством распределения людей в социальной системе (Baron, 1984; Hall, 1994). Поскольку работа выполняется в организациях, организации и определяют вознаграждения, которые получают люди. Вознаграждения закреплены за должностями, а не за людьми. Даже для неработающих людей, не относящихся к рабочей силе, существует организационное влияние. Организации, нанимающие на работу родителей, определяют место образования молодого человека. Организации являются базой для пенсионных планов пожилых людей. Значит, неравенство в обществе имеет организационную основу.

Во-вторых, организационная власть в обществе все больше воспринимается как межорганизационная власть. Межорганизационные отношения подробно будем обсуждать в главе 10. Здесь важно то, что межорганизационные связи в форме систематических смычек, особенно среди корпораций, имеют результатом огромную власть (Useem, 1984; Mizruchi, 1992). Происходит ли это ради социально-классовых интересов, как серьезно утверждают многие аналитики, или для рациональности и выгоды, но межорганизационные связи играют значительную роль в обществе.


Организационный конфликт и общество

Организационный конфликт неизбежен. Его последствия для организаций и их членов многообразны. С одной стороны, межведомственный конфликт может в некоторых ситуациях улучшить работу организаций (Lawrence and Lorsch, 1967). Он может улучшить работу индивида, поскольку внимание фокусируется и используется больше энергии. Как отмечалось ранее, некоторые авторы, например Rahim (1986,1989), видят в конфликтном управлении надежное средство управления.

К сожалению, у этого есть обратная сторона. Как отмечает Кларк:

При таком бессовестном ведении переговоров, широко принятых полюбовных сделках, объемах информации, гибкости и ограниченной ответственности... рискованный и конфликтный менеджмент становится пособником трансформации многих организационных действий от конкуренции по правилам игры к более авантюрным конфликтным положениям. Дух отмены регулирования, призывы к повышению организационной продуктивности и корпоративный стимул стать "ученым и скупым", неистовое стремление к роскоши и высокому рейтингу - все может разжигать огонь организационного конфликта в ущерб правилам конкуренции (dark, 1988:c.154).

Подобно конфликту, конфликтный менеджмент может выйти из-под контроля. Конфликт становится орудием, с помощью которого сильный может манипулировать ситуацией и разорить менее сильного, который даже не поймет, что им манипулируют. Еще хуже то, что корректность, с которой до недавнего времени осуществлялся конфликтный менеджмент, исчезла. Теперь, с реструктуризацией и принудительными продажами одной организации другой, честь и достоинство заменены самым примитивным менталитетом, что часто принимает форму мести (Mornll, 1991).


Выводы и заключение

В этой главе сделана попытка идентифицировать и проследить источники и результаты проявления власти в организациях. Здравый смысл подсказывает, что это важно для работы любой организации и что жизнь и поведение членов организаций подвержены значительному влиянию их относительных властных позиций. Заключение анализа сводится к тому, что власть представляет явления взаимосвязи между вовлеченными сторонами и что каждая сторона зависит от другой. Властные отношения могут быть или заранее четко определены, или развиваться по мере изменения ситуации. Этот момент снова подчеркивает тесную связь между структурой организации и процессами, поскольку именно структура накладывает исходные ограничения на отношения.

Хотя властные отношения часто воспринимаются как межличностные, различия во власти между единицами организации также важны. Властные отношения между единицами в организациях обычно проявляются по горизонтальной оси. Определение вертикальной или иерархической расстановки включает компоненту власти. Основы власти на вертикальной шкале обеспечивают нижние участники, которые позволяют проявлять власть над теми, кто находится дальше от организационной иерархии, но организационно это не планируется.

Помимо этого руководящего аспекта власти мы обсуждали формы власти внутри и вне организаций. Существует общее мнение, что власть в организациях принимает не одну только форму - законного авторитета - и что внеорганизационные соображения имеют большое значение для властных отношений. Эмпирические исследования позволили взглянуть изнутри на эти отношения. Мы выяснили, что в большинстве властных отношений задействовано более одного типа власти. Поскольку отношения индивидов и организационных единиц развиваются со временем, в систему расстановки власти постоянно вводятся дополнительные элементы.

Характер властной системы, принятой в организациях, имеет большое значение для того, в какой степени индивид причисляет себя к организации, и в целом для эффективности организации. Если используются неподходящие формы власти, организация, по всей видимости, будет менее эффективна, чем могла бы быть. Исследования власти подтверждают лейтмотив этой книги -структура организации и процессы находятся в постоянном и обоюдном взаимодействии. Властные отношения развиваются из существующей структурной расстановки, а затем и меняют ее.

Более широкий взгляд на власть подчеркивает, что власть не является в организации чем-то фиксированным. Количество власти в системе может увеличиваться или уменьшаться. Хотя система власти часто устанавливается организацией, множественность форм власти и обоюдность, заключенная во властном отношении, делает общий рост власти почти неизбежным.

В этом разделе было отмечено также, что властная перемена является решающей при определении размещения внутренних ресурсов. Из этого факта вытекает заключение, что властные отношения в организации стремятся к стабильности, поскольку изначальное размещение ресурсов является важным залогом будущих властных отношений. Тот факт, что внешние соображения влияют на распределение власти и властные отношения внутри организации, еще раз подтверждает общий подход в нашем анализе. Организационная структура и процессы взаимодействуют с окружающей средой, и результаты жизнедеятельности организаций влияют на окружающую среду, которая затем становится потенциально измененной формой входных данных.

Анализ власти заканчивается соображениями о результатах проявления власти. Наиболее частым результатом является согласие. Уход и обман -также весьма частые последствия. Однако больше всего внимания уделяют такому результату, как конфликт. Конфликт является частью нормального состояния организации. Последствия конфликта также нормальны в том, что они и положительны, и отрицательны для индивидов и для организаций.

Власть и результаты ее проявления являются центральными организационными процессами. Они могут как способствовать, так и уменьшать эффективность организаций. В следующей главе мы обратимся к другому организационному процессу - лидерству, который также имеет отношение к эффективности, но, как будет видно, отношение гораздо более сложное, чем принято думать.


Глава 6 Лидерство и руководство


Важно ли руководство? Конечно. Только ли оно определяет успех или неуспех организации? Конечно нет. Это кажущееся противоречие будет разобрано в этой главе.

Возможно, о руководстве написано и сказано больше, чем о любом другом вопросе, который рассматривается в этой книге. Существует твердое убеждение, что новое руководство может изменить организацию, будь то местный школьный округ, церковь, спортивная команда или государство. Любые выборы любого правительственного уровня предусматривают уход прежнего руководства. Всякий интересующийся спортом представляет себе атмосферу ожиданий, окружающую назначение нового тренера или руководителя. Новый директор школы или ректор университета выбирается комитетом синих Г. М. Андреева. Социальная психология. М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 1996. С. 217). Английское слово "leadership" употребляется в обоих значениях. Поэтому тот или иной русский термин мы используем, сообразуясь с контекстом. (Примеч. науч. ред.) лент с достаточным представительством всех партий. Когда я был членом комитета по выбору нового ректора нашего университета, я был в состоянии возбуждения и беспокойного ожидания. Все члены комитета сознавали важность результата.

Феноменальные изменения в Восточной Европе и в Южной Африке в 1989 и 1990 годах обычно рассматриваются через призму смены руководства. Интересно, что сточки зрения этого анализа изменения зависели не только от руководства, но также и от развития исторических событий. Эти исторические события в данном анализе называются изменениями окружающей среды.

Во время выборов в профсоюзах и других добровольных организациях всегда предполагается, что перевыборы старых или выборы новых лидеров приведут к значительному изменению в работе организации. Может показаться, что руководство является решающим фактором для понимания организации.

Точка зрения, представленная в этой главе, совершенно другая. Рассматриваемые здесь исследования и теория показывают, что руководство находится под давлением многих факторов, которые мы обсуждали в предыдущих главах-структуры организации, властных коалиций и внешних условий. Это не позиция "антируководства". Скорее это исследование руководства в том контексте, в котором оно осуществляется.


Что такое руководство

Почему руководство является предметом такой веры и чувства? Почему его романтизируют (Meindle, Ehrlich and Dukerich, 1985)? Смена руководства кажется крайне легким решением любых проблем, беспокоящих организацию. Поиск нового руководителя порой скрывает неподходящую структурную схему, распределение власти, блокирующее эффективные действия, дефицит ресурсов, архаичные процедуры и другие, более важные организационные проблемы.

С этой точки зрения может показаться удивительным, почему нужно изучать руководство и почему ему было посвящено так много исследований в прошлом. Дело в том, что в определенных ситуациях руководство является важным, даже решающим фактором. Однако эти ситуации ограниченны и вынужденны в гораздо большей степени, чем это рассматривается в работах о руководстве.

Несмотря на такие выводы, руководство продолжает привлекать внимание. Как отмечает мой коллега:

Руководство-эта тема, которая постоянно возбуждает интерес как ученых, так и дилетантов. Этот термин вызывает представление о сильных, динамичных личностях, которые командуют победоносными армиями, направляют корпоративные империи с вершин блистающих небоскребов или формируют курс государств. Большая часть наших исторических описаний - это рассказ о военных, политических, религиозных или общественных лидерах." Подвиги храбрых и ловких лидеров являются содержанием многих легенд и мифов. Широко распространенное очарование лидерством, вероятно, связано с тем, что это такой же таинственный процесс, как и тот, что касается жизни каждого. Почему определенные лидеры (Ганди, Мохаммед, Мао Цзе Дун) вызывают по отношению к себе такую сильную страсть и преданность? Каким образом некоторые вожди (Юлий Цезарь, Карл Великий, Александр Македонский) построили великие империи? Почему некоторые лидеры (Уинстон Черчилль, Индира Ганди, шах Ирана) внезапно смещаются, несмотря на их очевидную власть и послужной список достижений? Как совсем непримечательные личности (Адольф Гитлер, Клавдий Цезарь) достигают вершины власти? Почему одни лидеры имеют преданных последователей, готовых жертвовать жизнью за своих вождей, и почему другие так ненавистны, что их подчиненные сговариваются убить их (например, "бомбардировка" нескольких военных офисов военнослужащими во Вьетнаме)? (Gary YukI, 1989: с. 1). Что такое лидерство? Лидерство - это особая форма власти, тесно связанная с формой "влияния", о которой говорилось " Некоторые отечественные исследователи отмечают, что при выявлении различий в содержании понятий "лидер" и "руководитель" обычно не рассматривается употребление понятия "лидер" в политической терминологии (см., напр.: Г. М. Андреева. Социальная психология. М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 1996. С. 217). (Примеч. науч. Ред.) в предыдущей главе, поскольку она означает "способность, основанную на личных качествах лидера, вызывать добровольное согласие последователей по широкому кругу вопросов. Лидерство отличается от власти тем, что оно влечет за собой влияние, то есть изменение предпочтений, тогда как власть означает только, что предпочтения субъектов удерживаются в состоянии ожидания" (Etzioni, 1965: с. 690-691). Для наших целей общее определение Эциони крайне полезно. То, что последователи фактически меняют свои предпочтения, чтобы соответствовать предпочтениям лидера, является важным соображением. Последователи хотят находиться в русле желаний лидера. Кац и Кан имеют в виду именно это, когда замечают: "Мы рассматриваем сущность организационного руководства в наращивании влияния над механическим согласием с рутинными направлениями организации" (Katz and Kahn, 1978: с. 528). Таким образом, руководство тесно связано с властью, но включает в себя больше, чем просто власть, закрепленную за позицией в организации или заявленную членом или членами организации. Лидерство проявляется в том, чем последователи наделяют предводителей (Meindl, Ehrlich, and Dukerich, 1985).


Функции лидерства и руководства

Различия между лидерством и властью все еще недостаточно разработаны, так как лидерство может иметь место в любой группе любого уровня внутри организации. Seiznick (1957) в своем плодотворном анализе делает необходимое различение, когда замечает, что лидерство означает способность и умение принимать критические решения (с. 29). Это нечто большее, чем поддержание коллектива. Согласно Сепжнику, критические задачи руководства попадают в четыре категории. Первая - определение их роли и значения в организации. Это очевидно важно и должно рассматриваться как динамический процесс. Вторая задача - это "институциональное оформление цели", которое означает воплощение политики в структуру или выбор средств для достижения желаемых целей. Третья задача состоит в защите целостности организации. Здесь замешаны ценности и связи с общественностью: руководители представляют свои организации обществу и своим собственным членам, пытаясь убедить их следовать их решениям. Последняя задача руководства состоит в улаживании внутреннего конфликта (Selznick, 1957: с. 62-63).

Селжник фокусирует свое внимание на руководящей верхушке. В то же время в большинстве исследований руководства признается, что лидерство можно обнаружить на всех уровнях в организациях. Это неожиданно породило большую проблему в изучении руководства. Проблема состоит в том, что многие исследования руководства касались руководителей более низких уровней. Важно помнить, что то, что может способствовать успешному руководству на одном уровне, может быть совершенно неприемлемо на другом. Руководство верхнего уровня в организации оказывает наибольшее воздействие на нее, но поведение и действия руководителей верхнего звена в большой степени отличаются от тех, которые приняты среди руководителей нижних звеньев (Hunt, 1991).

Перед дальнейшим анализом необходимо отметить еще ряд различий. Результаты лабораторных исследований совпадают в том, что руководство фактически является дифференцированным процессом, в котором задача или продуктивная деятельность четко отделяется от межличностных отношений или экспрессивных поступков (Bates, 1953; Bales and Slater, 1955). Опираясь на работу Бэйпса и его коллег, Etzioni (1965) разработал методику "двойного руководства" для организаций, полагая, что в большинстве случаев руководство оказывается в руках более чем одного человека и что может произойти столкновение двух типов потребностей. Потребности организации определяют, какой из типов руководителей будет наиболее успешен: в нормативных организациях эффективнее ориентированный на межличностные отношения тип, в продуктивных организациях-ориентированный на выполнение задания. Эциони приходит к выводу, что, по крайней мере на уровне начальников первого уровня, попытки улучшить качество ориентированного на межличностные отношения руководства обречены на неудачу, поскольку эти усилия достанутся ориентированному на межличностные отношения лидеру, которого выдвигает рабочая группа. [11] Такая интерпретация, конечно, противоречит идеям и идеалам школы менеджмента "человеческих отношений", которая делает упор на использование межличностных отношений в процессе руководства. Похоже, растет общее убеждение в том, что использование человеческих отношений в позициях руководства еще не гарантирует поведенческих изменений у членов организации (Perrow, 1979: с.132-138).

Важно повторить, что руководство на вершине организации кардинально отличается от руководства на уровне низших должностей. Различение ориентированных на задания и ориентированных на межличностные отношения стилей лидерства применимо к уровню низших должностей. Для высшего руководства такое различение не имеет смысла, поскольку люди наверху фактически не заняты в прямых руководящих действиях.


Компоненты руководства

Каждая организация имеет лицо или группу лиц на верхнем уровне, которые могут осуществлять власть с помощью приказов и принятия решений. Это просто власть положения и не означает лидерства в том смысле, который оно имеет в нашем подходе. Наш взгляд на лидерство означает, что личность находится над и вне основных требований ее положения. Лидерство и власть-совершенно разные вещи, первое основывается на убеждениях личности и новизне в идеях и в принятии решений (Bass, 1985; Bass and Avolio, 1990, 1993). Механическое

Это подразумевает, что индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей роли. Однако здесь нужна крайняя осторожность при рассмотрении данного вопроса в надлежащей перспективе. Можно прийти к выводу, что, поскольку индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей функции, существует ряд особенностей, которыми обладают руководители. Одно время литература по руководству придерживалась этого подхода, и главной целью исследования была идентификация ключевых черт руководителя.

Этот метод характерных черт не совсем удачен, поскольку общие черты руководства не могут быть идентифицированы. Нет такого набора характеристик, которые присущи руководителям и их последователям. В какой-то момент исследователи осознали, что они все больше обращают внимание на ситуацию, в которой проявляется лидерство (Gouldner, 1950).

Ситуационный подход заключается в том, что набор условий в данный момент, то есть ситуация, определяет, кем и каким образом будет осуществляться лидерство. В одной ситуации один индивидуум проявится как лидер, в другой ситуации-другой. Этот подход доминировал, главным образом, в социологическом анализе лидерства, особенно в исследованиях малых групп. Ситуационный подход подвергся критике за невнимание к характеристикам тех, кто поднялся до позиции руководства. Возникла новая точка зрения, что, хотя в разных ситуациях требуются разные формы руководства, а значит, и разные индивидуумы, в каждой ситуации требуются особое мастерство и определенные поступки. Это смешение двух подходов:

"особых качеств" и "ситуационного" позволяет избежать серьезных ловушек, присущих каждому (YukI, 1981, 1989).

Обе методики, и личных черт, и ситуационная, еще не целиком описывают руководство. Взаимодействие между лидером и членами группы также является важным элементом. Лидер влияет на членов группы в процессе взаимодействия, и их реакции, разумеется, влияют на собственное поведение лидера (Hollander and Julian, 1969).

Таким образом, руководство в организации является комбинацией факторов. Наиболее очевидным фактором является положение в организации. Оно дает лидеру основу власти и дает членам группы надежду на то, что имеется законное право на эту позицию и что лидер действительно будет привлечен к процессу руководства путем формулирования их собственных мыслей, действий и выполнения управленческих функций для всей организации. Эти ожидания можно наблюдать даже в периоды разногласия внутри организации, когда существует преемственность руководства и группа выражает надежду, что новый руководить обеспечит то, чего не сделал старый.

Помимо позиционной поддержки руководящая роль требует такого поведения индивидуума, которое удовлетворяло бы его группу. Здесь взаимосвязь между характеристиками личности и занимаемым положением становится решающей. Данные свидетельствуют не столько о том, что существует ряд "характерных черт" для руководителя, сколько о том, что конкретные характеристики, дающие возможность подняться до руководящего поведения, изменяются с ситуацией.

YukI (1981) предоставил весьма полезный синтез факторов, характеризующих руководство. Рис. 6.1 показывает, как черты и мастерство лидера влияют на поведение и власть. Они в свою очередь взаимодействуйте внешними, или экзогенными, ситуационными переменными и промежуточными переменными и дают переменные конечного результата, такие как групповое выполнение задания и достижение цели организации (в этой концепции - эффективность).

Преимущества структуры Юкла состоят в том, что она идентифицирует факторы, которые способствуют руководству, и те, которые могут блокировать усилия руководителей. К примеру, вполне возможно, что подчиненные не имеют необходимой квалификации (сопутствующая

Рис. 6.1. Переменные руководства Источник: Gary A. YukI, Leadership in Organizations (Руководство в организациях) (Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall, 1981),c.270 переменная) или имеющаяся технология (внешняя ситуационная переменная) недостаточна для решения поставленных задач, так что усилия руководителей терпят неудачу. Другое преимущество структуры Юкла состоит в том, что она рассматривает руководство на различных уровнях внутри организации. В подходе Юкпа есть один скрытый элемент, который здесь нужно отметить. Важные обстоятельства окружающей среды, как, например фазы движения рынка, могут иметь огромные последствия для усилий руководителя (Eisenhardt and Schoonhaven, 1990). Юкл фокусирует внимание в своей структуре на переменных конечного результата, или выходных переменных, и это то, к чему мы сейчас обратимся.


Результаты руководства для организаций

В этом разделе внимание будет сосредоточено на верхушке руководства организации. Имеется мало прямых данных относительно воздействия, которое высшее руководство оказывает на организацию, просто потому, что было проведено очень мало исследований высшего руководства. Исследователи организаций не имели доступа к верхушке бизнеса и государственным лидерам. Некоторые ученые, такие как Warren Bennis и Richard Cyert, стали президентами университетов, но в своих последующих работах они не отразили этот опыт. Были книги, написанные лидерами бизнеса, и книги о них, например, Lee lacocca и Donald Trump, но они не информативны для наших целей. Следовательно, чтобы изучать высшее руководство, мы будем экстраполировать на них большое количество исследований начальников среднего звена и меньшее количество исследований преемственности высшего руководства.

Исследования руководства среднего звена в организациях беспорядочны, если не сказать хаотичны, даже для тех, кто весьма сведущ в литературе (Cartwright, 1965: с. 3). Главный фактор путаницы, помимо идеологических предубеждений, очевидных в некоторых работах, состоит в большом числе зависимых переменных, используемых в анализе руководства. Если изменения объема или стиля руководства приняты в качестве независимой переменной, тогда весь ряд переменных рассматривается в качестве зависимых. Они охватывают диапазон от четких измерений продуктивности до более расплывчатых моральных факторов.


Стили руководства

При изучении руководства среднего звена внимание обращали на два противоположных стиля или подхода к роли руководителя. Это авторитарный (приказной) и поддерживающий (ориентированный на межличностные отношения) стили. Разброс мнений становится очевидным, когда обсуждаются эти два термина. (Кто же захочет поддержать авторитаризм?) Поддерживающий руководитель "характеризуется... ориентацией на работников, демократическим поведением, использует обычный присмотр и внимателен к своим подчиненным" (Filley and House, 1969: с. 399). Авторитарный руководитель, с другой стороны, гораздо более склонен опираться на власть, свои формальные позиции и более склонен к наказаниям. Вполне очевидной проблемой для нашего обсуждения является то, что авторитарная форма фактически не может быть руководством, как мы его определили. В ряде исследований университета штата Огайо использовали термины "инициативного" и "внимательного" поведения для обозначения тех же различий, а в ряде других работ университета Мичиган использованы термины "ориентированный на производство" и "ориентированный на работающих" с небольшой разницей по смыслу. Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения к подчиненным. Это означает:

• Внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют "ориентированным на работающих" в противоположность "ориентированным на работу" или "ориентированным на задание".

• Консультативное принятие решения. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принимает решения. Такой руководитель является демократичным руководителем (в противоположность одностороннему, авторитарному или деспотичному).

• Общее наблюдение. Руководитель наблюдает в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение (часто повелительное) (Filley and House, 1969: с. 399-400).

В своем обзоре исследований этой сферы руководства Филли и Хауз выяснили, что поддерживающее руководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:

1. Меньшая напряженность между группами и большее сотрудничество.

2. Степень текучести кадров и жалоб меньше.

3. Сам лидер рассматривается как более желательный.

4. Продуктивность часто увеличивается.

К сожалению, несколько смущает здесь то, что работники сами могут способствовать своей большей удовлетворенности и продуктивности с помощью собственного отношения и поведения, независимо от тех, кто ими руководит. Они могут быть высоко производительными, положительно ориентированными работниками, которые "не требуют строгого автократического надзора, а следовательно, и наблюдение за такими работниками может быть более ориентированным на человеческие отношения" (с. 462). Помимо этой возможности, существуют весомые доказательства того, что поддерживающее руководство приводит к более позитивному обмену мнениями, особенно части подчиненных. Такой модели, кажется, придерживаются даже в организациях, которые предпочитают более авторитарные стили руководства. К примеру, изучение полицейских подразделений показало, что удовлетворенность и обязательства перед организацией были связаны с более поддерживающим типом руководства (Jermier and Berkes, 1979). Проблема продуктивности не так ясна, как проблема отношения. Хотя некоторые данные подтверждают, что более высокая продуктивность связана с поддерживающим надзором, в других исследованиях разницы не находят или сообщают о том, что применение автократического стиля дает больший результат (Dubin, 1965). Еще большую путаницу вносят выводы Lawler и Porter(1967). Они считают, что причинная связь между удовлетворенностью и продуктивностью может быть обратной. Обычно полагают, что удовлетворенность ведет к продуктивности, но Лоупер и Портер считают, что продуктивность может вызвать удовлетворенность. Для анализа руководства попытка увеличить удовлетворенность для того, чтобы увеличить продуктивность, может быть бесполезной.

Возникает очевидный вопрос: "Чего хочет организация?" И другой очевидный вопрос: "Чего хотят работники?" Если нужны довольные работники, тогда более эффективным будет поддерживающий подход, как было ясно показано. Но что, если и работники, и организация хотят высокой продуктивности и высокой зарплаты? Быстрый прирост продукции легче достигнуть при автократической системе. Есть основания также полагать, что, когда работники рассчитывают на подчинение в автократическом стиле, поддерживающее наблюдение может оказаться контрпродуктивным и угрожать удовлетворенности.

Суммируя эти исследования руководства, Филли и Хауз пришли к выводу, что поддерживающее поведение руководства наиболее эффективно, когда:

1. Решения не рутинные по своей природе.

2. Необходимую для эффективного принятия решения информацию не удается сделать стандартной или централизованной.

3. Решения не нужно принимать быстро, есть время для подключения подчиненных в процесс совместного принятия решения.

И когда подчиненные:

4. Испытывают острую необходимость в независимости.

5. Рассматривают свое участие в принятии решения как законное.

6. Считают себя способными принимать участие в процессе принятия решения.

7. Способны работать без скрытых проверок и жесткого контроля (с.404-405).Этот тип организации сходен с теми, что мы уже описывали в разделе об организационной структуре - наименее формализованные организации, которые должны полагаться на своих собственных членов, если хотят быть эффективными. В их технологии постоянно присутствует поиск новых идей и решения проблем. Естественным следствием результатов анализа такого типа организаций, для которых поддерживающие стили руководства оказываются, по-видимому, эффективными, является то, что для организаций противоположного типа такие формы руководства вряд ли будут эффективны. То есть в организациях с рутинными решениями, стандартизированной информацией и т. д. эффективным руководством будет скорее всего форма, ориентированная на поставленную задачу, потому что вклад отдельных членов организации не так важен, и здесь нет такой же нужды тратить время на процесс принятия решения. Кроме того, некоторые члены могут бояться принимать решения или не захотят участвовать в этом процессе. Многих удовлетворяют готовые ответы в виде формальных процедур или решения, принятые за них.

Эти интерпретации серьезно подкрепляются результатами длительных исследований руководства (Fiedler, 1967,1972,1982, 1987). Фидлер находит, что в стабильной, структурированной организации более строгая и автократичная форма руководства будет успешнее, тогда как в ситуации перемен, внешней угрозы и двусмысленности более мягкая форма надзора с участием работающего будет работать лучше. Конечно, во многих организациях условия меняются в том или ином направлении, подтверждая, что эффективный руководитель в одной ситуации может не быть таковым в другой. Поэтому существует другой подход, ориентированный на чрезвычайные обстоятельства.


Факторы, влияющие на результаты руководства

Большинство только что процитированных исследований касались руководителей и персонала относительно низких звеньев организации. Но независимо от уровня внутри организации ясно, что ситуация и руководимый персонал являются важными детерминантами формы руководства. Можно согласиться, что было бы хорошо с точки зрения как личности, так и общества, если бы у всех была самомотивация и стремление к участию в принятии решения, и что организация в целом была бы здоровее, если бы она постоянно обновлялась и находилась в непрерывном взаимодействии с окружающей средой. Однако факты свидетельствуют о том, что на практике не всегда существуют эти условия. А это означает, что исправление стиля руководства в организациях не является панацеей, применимой ко всем организациям или всем членам отдельно взятой организации.

Важным для наших целей является тот факт, что руководство на этом уровне отличается по объективным показателям работы и по отношению к привлеченному персоналу. Вопрос не только в стиле руководства, но и в его последствиях. Руководство становится важным процессом, если можно увеличить производство или ускорить принятие новой модели организации. Экстраполяция этого вывода на верхушку руководства является относительно легкой, даже если она не подкреплена результатами исследований. Диапазон моделей поведения, принятого у начальников первого или второго звена, на самом деле весьма небольшой. Если совершить прыжок в диапазон поведения, принятого у тех, кто находится на вершине организации, то легко можно представить потенциал для реального воздействия руководства. На подчиненных высокого уровня оказывает воздействия верхушка администрации равно и по вопросу выполнения работы, и отношений, а они, в свою очередь, воздействует на руководителей нижележащего звена, и так сквозь всю организацию.

Во все эти выводы следует ввести поправку на то, что организация имеет границы, в которых могут действовать руководители. Границы могут быть технологическими-только лишь больница или производитель компьютеров имеют определенный набор способов управления - или внешними - рост цен на нефть или стоимости труда не может остановить одно только руководство. Природу границ руководства и самого процесса руководства можно лучше понять на основании результатов работ, посвященных изменению состава персонала на верхушке организации.


Преемственность руководства

Преемственность руководства или управления имеет место при замене руководящего лица. Замена может происходить по многим причинам - перевод, отставка, увольнение, смерть и т. д. Преемственность обеспечивает "тестирование" воздействия руководства, так как становится возможным сравнение ситуации до и после.

Один из наиболее известных случаев изучения преемственности управления представлен в работе Голднера Patterns of Industrial Bureaucracy (Модели промышленной бюрократии) (Goouldner, 1954). В работе приведен анализ гипсового завода и шахты, которые испытали крупное и драматичное изменение высшего руководства. Прежний директор был небрежный и довольно снисходительный в том, чтобы заставлять следовать правилам и соблюдать прочие стандарты. Головная организация, ознакомившись с производственной документацией, заменила старого директора новым, у которого был конкретный наказ увеличить объем производства. Новый директор знал, что о его деятельности будут судить по производственным показателям, так что он мог либо следовать сложившейся модели - методика, которая, скорее всего, не работала бы в любом случае, поскольку у него не было связей его предшественника, - либо принуждать к следованию и выполнению уже существующих правил. Он выбрал второй путь, и результатом стала тотальная система "централизованных взысканий". Это привело к серьезному увеличению внутреннего напряжения и стресса.

Этот пример является прямой противоположностью другому классическому случаю (Guest, 1962). В работе Геста объектом исследования стал крупный автомобильный завод. Гест пишет:

Оба исследования (его и Голднера) анализируют процесс, благодаря которому напряжение в организациях обострялось или снижалось вследствие преемственности нового лидера на вершине иерархии. В случае Голднера преемственность привела к резкому увеличению напряжения и стрессу и, как результат, к снижению производительности в целом. В представленном нами случае преемственность нового директора имела противоположные результаты. Завод Y, назовем его так, был одним из шести идентичных заводов крупной корпорации. В какой-то период времени у завода фактически оказались наихудшими все показатели производства - прямые и косвенные трудовые затраты, качество продукции, прогулы и высокая текучесть кадров, нарушения графика работ, трудовые жалобы и ряд других показателей. Межличностные отношения были отмечены резким антагонизмом внутри и между всех уровней.

Через три года после назначения нового директора и без каких-либо изменений организационной структуры, производства, персонала или базовой технологии произошло не только существенное снижение межличностных конфликтов, но, более того, завод Y стал выдающимся исполнителем среди всех заводов (с. 48).

Такая большая разница между этими двумя случаями может привести к некоторого рода теории "сильной личности" в руководстве, где преемник у Голднера слабая личность, а у Геста - сильная. Гест-справедливо отвергает этот подход и приписывает разницу действиям каждого директора, когда они вступили в противоречие с существующей социальной структурой. Главным аспектом социальной структуры были ожидания высшего руководства соответствующих организаций. Хотя от обоих новых директоров ожидали улучшения ситуации, новый директор гипсового завода понял буквально, что от него ждут удаления персонала, не выполнявшего надлежащим образом путем принуждения правил-например, увольнение за проступки, на которые прежде не обращали внимания. Он чувствовал - и, вероятно, так оно и было - на себе большую ответственность за разворачивание организации в короткое время.

Существовали и другие важные различия между этими организациями. Традиции гипсового завода был и таковы, что новые директора приходили "изнутри", но этот случай был не такой. Кроме того, прежний директор был активным деятелем общины, окружавшей завод. Преемник, таким образом, попал в ситуацию негативного отношения к себе извне. У прежнего директора были подчиненные, связанные с ним личной преданностью. У преемника имелось мало ресурсов, кроме использования более формального механизма контроля. На автомобильном заводе, с другой стороны, была другая социальная обстановка. Завод находился в крупном городе, в жизнь которого прежние директора не были вовлечены. История успеха высшего управления представляла относительно быстрый поворот (от трех до пяти лет) для нового директора, пришедшего на завод со стороны. Таким образом, в отличие от персонала гипсового завода персонал автозавода был использован в достижении такого рода успеха.

Другое, более тонкое отличие, которое описывает Гопднер, состоит в том, что атмосфера снисходительности и развитая социальная структура среди персонала не были направлены на сокращение издержек и повышение производительности. Предшествующая система была комфортабельной, в которой вознаграждения, внутренние и внешние, получали без ориентации на эффективность и производительность.

Предшественник на автозаводе пытался применить свою формальную власть для увеличения производительности. Подобно своему преемнику, он испытывал сильное давление со стороны руководства по поводу улучшения работы, но он выбрал для достижения этого строгий и карательный контроль. Преемник же решил пойти другим путем, используя более неформальные контакты с подчиненными и включая их в процесс принятия решения и низводя "подчинение правилам на второе место по значению". Этот директор работал через существующую организационную иерархию, тогда как новый директор гипсового завода после нескольких неудач со старыми кадрами взял на некоторые должности своих людей, создав, таким образом, формальную иерархию, которая в некотором смысле наложилась на существующую социальную структуру.

Гест-оставляет в стороне эти факты и делает вывод из сравнения своего примера с примером Голднера. Он полагает, что успех директора автозавода по большей части был обусловлен достижением управляемого согласования или демократизацией процесса руководства. Гопднер в комментарии по поводу исследования Геста отмечает, что ситуация в целом, в которой были достигнуты эти успехи, была другой. События на гипсовом заводе происходили в период спада при относительном обилии рабочей силы, но, по-видимому, с более интенсивным принуждением к усовершенствованию. Смысл здесь в том, что, когда рассматривается ситуация в целом, некорректно делать вывод о правильности того или иного подхода к процессу руководства при всех условиях, даже несмотря на то, что в обоих этих случаях автократический подход был менее удачным.

Изданных, представленных в этих двух исследованиях, становится ясно, что высшее руководство имеет потенциал для радикальных воздействий на организацию, хотя пока еще нельзя утверждать, насколько работа организации обусловлена руководством. Разумеется, это зависит от ситуации, поскольку диапазон вариантов, даже формально дозволенных, широк. Тем не менее, можно считать, что руководство оказывает огромное воздействие на то, что происходит с организацией и внутри нее.

Насколько разнится руководство в организациях, можно увидеть из некоторых довольно необычных исследований, посвященных бейсболу, футболу и другим видам спорта. Бейсбольные менеджеры находятся в необычном положении. В отношении к бейсбольной организации в целом их роль сводится к надзору первого уровня, но в отношении команды игроков их роль такая же, как роль главного исполнительного директора. Бейсбольные команды являются удобными единицами для анализа, поскольку они просты и нет разброса по размеру и структуре власти (Grusky, 1963: с. 21). Груски занимался зависимостью между управленческой преемственностью и организационной эффективностью. И здесь опять бейсбольные команды идеальны, поскольку эффективность прямо выражается списком побед и поражений; то, как играла команда, не является решающим фактором в профессиональном спорте.

Результаты анализа показали, что команды с самыми плохими показателями имели самую высокую скорость смены руководства. Интерпретируя эти результаты, Груски отвергает представление здравого смысла, построенного на том, что преемственность зависит от эффективности - то есть низкая эффективность ведет к вотуму недоверия со стороны собственника и затем к увольнению. Вместо этого он дает более сложный анализ:

Когда команда неэффективна, снижается поддержка болельщиков и прибыльность. Соответственно, оказывается сильное давление по поводу смены руководства и попутно увеличивается значение управленческой роли. Смена управления может рассматриваться некоторыми как привлекательная в том смысле, что она демонстрирует публике, что собственники предпринимают конкретные меры для преодоления нежелательной ситуации. Публичный характер деятельности команды в сочетании с идентификацией местного патриотизма с гордостью за свою команду создает сильную базу для контроля деятельности команды со стороны болельщиков. Эти внешние влияния способствуют росту ощутимого противоречия между ответственностью управления и реальной властью. Поскольку поощрение популярностью контролируется извне, стимулируется скорее индивидуальная, чем командная деятельность. Наличие объективных стандартов игры также снижает управленческий контроль и способствует ролевому напряжению. Чем больше напряжение управленческой роли, тем выше скорость преемственности. Более того, чем выше скорость преемственности, тем сильнее ожидание замены, когда команда играет хуже. Часто смена управления имеет разрушительные последствия внутри команды, меняя стиль надзора и нарушая неформальную сеть межличностных отношений. В результате низкая стабильность основной группы оказывает на нее плохое моральное воздействие и тем способствует неэффективности команды. Уменьшающаяся поддержка поклонников еще больше снижает дух и качество игры команды. Это сказывается и на прибыли и требует следующей смены управления. Такая замена, в свою очередь, оказывает разрушительное действие на организацию, и порочный круг замыкается (с. 30).

Другие исследователи подвергли сомнению это пространное объяснение (Garrison and Scotch, 1964). Основываясь на другом подходе к сп иску побед и поражений бейсбольных команд, они выдвинули "теорию вовсе не пострадавшего ритуального козла отпущения" (с. 70). Эта теория, по сути, полагает, что менеджер сам по себе ничего не меняет:

В долгосрочной перспективе гораздо важнее политика генерального менеджера и других высших руководителей. Пока полезны удачные сделки (здесь местный директор может только советоваться, но не обладает решающим словом), самой главной долгосрочной детерминантой является производство талантов с помощью хорошо организованной разведки и системы подряда. Директор команды, который принимает ежедневные тактические решения, имеет минимум компетенции для таких управленческих функций (с. 70).Гамсон и Скотч отмечают, что критическим фактором являются игроки, напоминая историю бейсбола и то время, когда и Yankees играли бы хорошо при любом директоре, и Mete не хуже (точнее, мог бы играть не хуже). Когда команда становится хуже, увольнение директора является ритуальным жертвоприношением. "Это удобный успокаивающий акт, который участники церемонии рассматривают как способ улучшения игры, хотя реальные улучшения (и в этом некоторые признаются в менее напряженные моменты) могут наступить только в результате долгосрочных организационных решений" (с.70-71). Гамсон и Скотч добавляют, что может наступить, по крайней мере, краткосрочное улучшение игры в случаях, когда директора меняют в середине сезона. Они полагают, что это можно назвать ритуальным.

Груски в ответ на критику Гамсона-Скотча продолжил анализ, касающийся замены в середине сезона (Grusky, 1964). Добавив еще одну переменную: был ли новый директор приглашен со стороны или пришел изнутри организации, он обнаружил, что директор из организации был более успешным. Он считает это частичным доказательством правоты своей сложной теории, поскольку директор из организации, скорее всего, знаком с межличностными договоренностями и с работой своего предшественника и поэтому не повторяет его ошибок. Этот анализ выполнен более 30 лет назад, когда главная бейсбольная лига была бизнесом более благородным и добрым, без экспансии, льгот и огромных жалований игрокам.

Однако анализ преемственности управления остается интересным и сейчас, поскольку спортивные команды представляют уникальную возможность для анализа эффектов руководства. Последующие исследования баскетбольных команд колледжей и команд главной бейсбольной лиги пришли к выводу, что преемственность фактически ничего не меняет- плохая игра остается плохой и после замены директора (Eitzen and Yetman, 1972; Alien, Panian and Lotz, 1979). Изучение преемственности тренеров в Национальной футбольной лиге показала, что замены были косметическими, похожими на ритуальное жертвоприношение. Главного тренера увольняли и заменяли преемником, не имея возможности в короткий срок сменить политику, процедуры или персонал (Brown, 1982).

На первый взгляд может показаться, что слишком много слов потрачено на относительно неважные мелочи в крупной схеме важных вещей, ноте пункты, к которым обращались эти авторы, очень уместны в нашем анализе. Хотя Гамсон и Скотч следуют принятой здесь линии рассуждения о том, что находящиеся на самой вершине организации оказывают большее влияние, чем находящиеся ниже в иерархии, их аргумент о влиянии внешнего и внутреннего давления при смене руководителей прямо совпадает сданными, представленными Гопднером и Гестом. Характеристики имеющегося персонала модифицируются социальной системой, частью которой они являются. Имеет значение поведение руководства, находящегося в рамках их структуры. И хотя остается без ответа важный вопрос, насколько поведение руководства действительно способствует процветанию организации, исследования подтверждают, что замена управления приводит и к положительным, и к отрицательным результатам. Есть примеры и нейтральных последствий.

Результаты исследований скорости преемственности исполнительных директоров предоставляют еще одну точку зрения на рассматриваемый процесс. Анализ заступления на военные должности показал, что быстрая скорость преемственности связана с ограничениями исполнительного контроля. В армии, которая характеризуется высокой степенью формализации, ограничивая этим свободу действий любого индивидуума, существует намеренно высокий оборот среди всех рангов (Grusky, 1970). Другое исследование было посвящено срокам пребывания в должности глав академических отделов, и оказалось, что "развитие парадигмы" [12] различных дисциплин имеет большое значение. Это указывает на тот диапазон, в котором возможно использование общей теоретической базы. Чем выше развитие парадигмы, тем дольше срок пребывания на посту главы.

Итак, это еще один аргумент в пользу того, что условия организационной структуры влияют на возможности руководства. Существует и несколько других важных соображений. Выше отмечали, что Груски видит разницу в том, был преемник из организации или "со стороны", полагая, что, по крайней мере, для бейсбольной команды лучше, чтобы он был изнутри. Что же касается изменений в организации в целом, то человек со стороны кажется более способным внести больше изменений. Пришедший со стороны руководитель способен заменить подчиненных и выбрать заместителей по своему вкусу. Созвездие близкого окружения легче сменить человеку со стороны, чем своему человеку (Helmich and Brown, 1972). Разумеется, не всегда имеется выбор между своим и посторонним. Политические соображения внутри организации, ее финансовая ситуация и дефицит кандидатов со стороны вынуждает организацию назначать человека из организации и ограничивает количество возможных вариантов для выбора. (Конечно, во многих случаях изменения необязательны или рассматриваются лишь как желательные, так что вопрос выбора между своим и пришедшим извне не является решающим.)

Критическим фактором в преемственности является контекст в целом. Исследование связи замены исполнительного директора и изменением стоимости акций в связи с преемственностью показало существенный положительный эффект преемственности в форме роста цены акций, но только для внешних назначений в малых фирмах-фактор размера снова работает. Этот рост цены акций обнаружили, когда вместе с новым назначением объявляли об уходе прежнего должностного лица (Reinganum, 1985). Исследование процента банкротств среди организаций газетного бизнеса, последовавших после ухода основателей газеты, показало важность фактора размера (Carroll, 1984). Малые газеты были более уязвимы, когда возникали трудности, они не могли справиться с ними, а преемственность издателя делала ситуацию еще более рискованной.

Несколько исследований осветили политическую природу процесса преемственности. Alien and Panian (1982) изучили влияние места, откуда осуществляется контроль в организациях и преемственность. Если директор-распорядитель фирмы принадлежит семье, контролирующей организацию, то она и осуществляет прямой контроль. Когда директор-распорядитель не является членом семьи, то осуществляется косвенный семейный контроль. Управленческий контроль фирмы осуществляется тогда, когда в совете директоров преобладают управленцы. На основе данных о 242 крупных промышленных фирмах в США Аллен и Паниан пришли к выводу:

Прежде всего, имелась прямая связь между управленческой властью, характеристиками корпорации, с одной стороны, и сроком работы и долгожительством в администрации, с другой. Директора-распорядители более прибыльных фирм, а также те, кто были членами контролирующей семьи, обычно служили дольше и на момент их смены были старше, чем те, кто занимал должность директора-распорядителя в менее прибыльных фирмах, и те, кто не принадлежал к контролирующим семьям. Точно также была обратная связь между управленческой властью и вероятностью преемственности управления в периоды плохих показателей корпорации. Директора-распорядители фирм, принадлежащие к контролирующим семьям, скорее всего, меньше подвергались отставке в неприбыльные или минимально прибыльные годы, чем директора-распорядители, не являвшиеся членами контролирующих семей (с. 545-546).

Эти результаты распространили на держателей акций контролирующей семьи. Очевидно, это помогает иметь связи с контролирующей семьей, тем более когда этот контроль экстенсивный. В этой части исследования интересно, что семейные связи делают преемственность высшего руководства менее зависимой от изменения характеристик работы. Есть тенденция заменять директоров-распорядителей людьми с той же профессиональной ориентацией, как, например, финансистов, торговцев, юристов (Smith and White, 1987). Процесс преемственности базируется на предыдущей стратегии и властных коалициях внутри организации. Этот процесс может означать плохие стратегии одну за другой, так что он не обязательно благотворный. В основе его лежит понятие стратегических неожиданностей, рассмотренное в главе о власти.

Политический характер процесса можно рассматривать и с другой стороны. Директора нестабильных фирм стратегически манипулируют причинными связями, чтобы создать впечатление, будто они контролируют ситуацию, даже если у них и нет реального рычага управления деятельностью организации. Они порой заходят так далеко, что берут на себя ответственность за положительные и отрицательные результаты, демонстрируя свою осведомленность и попытки контролирования ситуации. Эти стратегии рассчитаны на то, чтобы сохранить свои позиции (Salancik and Mindi, 1984).

Любой человек, поднявшийся на верхнюю позицию руководства, пойман организацией в самом настоящем смысле этого слова. При решении многих существенных вопросов, включая ценообразование, инвестиции, сбыт и разработку новой продукции, директор-распорядитель организации фактически является ее "жертвой" или "пленником" (Galbraith, 1974). Разумеется, директор-распорядитель имеет достаточно власти, чтобы занять критическую позицию и начать исследования по поводу крупных изменений в будущем.

Другую серию вынужденных обстоятельств, которые приходится преодолевать высшему руководству организации, представляет внешнее окружение организации. Драматический пример этого дает анализ 167 крупных корпораций США (Lieberson and O'Connor, 1972) по таким показателям, как продажи, доход, норма прибыли за 25-летний период. В своем оригинальном исследовании авторы рассматривали вопрос преемственности исполнительной власти и ее влияние на эти показатели. Они анализировали эффект преемственности в периоды одного, двух и трех лет с тем, чтобы максимально полно рассмотреть проявление смены руководства. Они также рассматривали и относительное экономическое поведение отрасли (например, сталелитейная по отношению к воздушному транспорту), позицию корпорации в отрасли и состояние экономики в целом. Их результаты поразительны для тех, кто действительно верит в руководство: "На все три показателя действовали силы, не контролируемые впрямую руководителем" (с. 124. - курсив наш).

Для продаж и чистого дохода общие экономические условия, отрасль и позиция корпорации в ней имели большее значение, чем руководство. Руководство имело значение для нормы прибыли, но все-таки она сильно зависела от условий внешней среды. Эти результаты повторили (с небольшой модификацией) Weiner(1977) и Salancik and Pfeffer (1977).

Результаты Либерзона и 0'Коннора вызвали большой поток возражений, поскольку они "плюнули в лицо" традиционной мудрости и ученым, которые верят в руководство. Thomas (1988) перепроверил данные того же сорта, что использовали Либерзон и 0'Коннор, и выступил с интересной интерпретацией. Он заметил, что изменение порядка ввода переменных в уравнение регрессии, касающееся характеристик работы, может существенно изменить результаты. Не считая результаты Либерзона и 0'Коннора неправдоподобными, Томас полагает, что руководство на уровне объединения оказывает небольшое влияние, но на уровне отдельной фирмы его влияние существенно. Примеры эффективного руководства перечеркивают случаи неэффективного руководства.

Другую критику Либерзона и 0'Коннора представили Day and Lord (1988), которые пришли к выводу, что Либерзон и 0'Коннор недостаточно учли размер организации и некоторые контекстуальные эффекты. Они возражают и против того, что не рассматривались способности руководителя, что, к сожалению, возвращает нас обратно к идее "великой личности".

Либерзон и 0'Коннор не утверждали, что руководство не имеет значения, здесь это также не утверждается. Ясно, что руководство играет важную роль в направлениях изменения организации, в освоении новых видов деятельности, при слияниях или приобретениях и постановке новых целей и выработке долгосрочной политики. В то же время из всех представленных данных следует понять, что давление организационных и внешних обстоятельств сильно ограничивает возможность существенных изменений только за счет одного руководства. Смысл таких открытий имеет решающее значение для организационного анализа. В упрочившихся организациях влияние руководства сильно ограничено и смена руководства не делает большой разницы. Для новой организации руководство, очевидно, важнее. Руководство приобретает большое значение в периоды организационных кризисов.

Влияние руководства является переменной величиной. С одной стороны, оно может быть "преобразовательным" (Bass, 1985; Bass and Avolio, 1990, 1993), при котором поведение и эмоции последователей изменяются и изменяется организация в целом. Эта современная точка зрения рассматривает руководство как процесс, при котором харизматические [13] лидеры вызывают доверие, гордость и уважение у последователей наряду с воодушевлением (высокие ожидания и моделирование надлежащего поведения последователей), заботой о каждом (уважение и ответственность у последователей) и стимулированием интеллекта в форме требования новых идей и направлений от последователей. С другой стороны, руководство может быть "договорным", при котором премии обусловлены достижениями в работе, "управлением в исключительных случаях", когда руководство берет на себя нагрузку при значительных отклонениях от плана. При таком взгляде на руководителя он выглядит как "героический директор" (Bryman, 1996: с. 292).

Героический образ руководства можно противопоставить такому, которое выглядит беспомощным, когда в организации что-нибудь случается.

На самом деле ни героический, ни беспомощный образ руководителя нам не годятся. Полезно понять, что статистически по всем показателям половина всех руководителей находится ниже среднего уровня. Руководство не является ни проблемой, ни решением. Руководство - это важная, даже решающая деятельность в одних ситуациях, в других - руководитель мало что может сделать. Разумеется, большинство ситуаций оказываются между этими крайностями.

В обсуждении руководства игнорировали важное соображение-мотивацию руководителя. Более двух поколений назад доказывали, что корпоративной исполнительной властью стали самостоятельные технические директора, изолированные от капиталистических собственников концернов (Berle and Means, 1932). Но не так давно другие доказали, что корпоративное руководство представляет собой современный класс капиталистов с феноменальной властью и богатством в своих организациях и в обществе в целом (Alien, 1976;Zeitlin, 1974, 1976). С этой точки зрения организационные решения принимаются в интересах непрерывного приобретения власти и богатства для собственников.

Изучение деятельности президентов корпораций показало, что их увольняют по причине плохих показателей прибыли, независимо оттого, являются ли они собственниками или менеджерами, опровергнув тем самым гипотезу Берля и Минза о независимости собственников и управления (James and Soref, 1981). Мы уже отмечал и, что такие изменения в высшем руководстве могут быть большими, чем косметические. И не имеет значения, что высшие руководители заинтересованы в своей собственной власти и богатстве, фактически они контролируются собственниками или же они просто технократические директора, поскольку их роли в организации адекватны воздействию на нее. Однако остается важный вопрос, касающийся последствий для общества, поскольку что хорошо для организации, не обязательно хорошо для общества. Это справедливо для любых организаций, будь то корпорации, школьные системы или церкви.


Руководство в добровольной организации

До сих пор обсуждались производственные организации, в которых руководителя назначают, исходя из наперед заданных критериев. В добровольной организации, где руководителя выбирают на должность, ситуация несколько иная. Давно уже было замечено, что в добровольных организациях существует тенденция к олигархии, то есть группа у власти хочет там остаться и стремится гарантировать продолжение своего пребывания на официальных постах (Michels, 1949). Глядя на профсоюзных лидеров, Танненбаум замечает, что они имеют более высокий доход, чем те, кого они представляют (Tannenbaum, 1968). Действительно, они живут скорее так же, как их противники в управлении, чем члены их собственного профсоюза. У них есть сильное личное желание остаться при должности.

Это личное желание остаться на позиции руководителя связано с несколькими другими факторами, которые могут привести к олигархии. Лидеры могут развить монополию на своего рода профессионализм, который требуется для руководства: ораторские способности, методы убеждения и т. д. Они получают политическую власть внутри организации через покровительство и другие привилегии. Имея позиции, легко подготовить их преемственность. Поскольку природа союза включает временной цикл, связанный с обсуждением условий контракта, лидеры постоянно напоминают членам о том, чего они достигли и чего хотят добиться в следующий раз. Профессионализм, развитый на этой стадии работы союза, не является частью представляемой профессии.

Тенденция к олигархии отчетливо прослеживается в большинстве добровольных организаций, где есть широкий разрыв между членами и лидерами в получаемом вознаграждении (присущем и неприсущем). Там, где разрыв не столь велик, существует сильная тенденция к демократии. Это продемонстрировал классический анализ Международного союза типографистов (Upset, Trow and Coleman, 1956). Члены этого союза довольно хорошо оплачивались и очень сильно ощущали свою общность как с товарищами, так и с лидерами, и это вполне демократично.

Добровольные организации можно дифференцировать от рабочих организаций и на основе сильной вероятности "двойного руководства". Анализ политических партий показал наличие и публичного, и ассоциативного руководства. Публичные лидеры выступают и держат официальное представительство, тогда как ассоциативные руководители работают за сценой. Не считая Британской парламентской системы, эти две формы стремятся к соединению. Хотя неофициальная расстановка власти существует и в рабочих организациях, она более полно проявляется в добровольных, поскольку последние характеризуются гораздо более свободным устройством структуры. И это более свободное структурирование, по-видимому, связано с другим важным соображением: вероятно, в добровольных организациях роль руководителя сильнее, чем в более структурированных организациях, поскольку в условиях добровольности больше возможностей для перемен.


Выводы и заключение

В этой главе сделана попытка найти место человеческому фактору в рамках более крупной аналитической конструкции. Это касалось руководства и поведения руководителя. Во-первых, мы отметили, что современная концепция руководства включает комбинацию факторов. Место, занимаемое в самой организации, возникающие конкретные ситуации, характеристики вовлеченных индивидов и характер отношений с подчиненными - все влияет на поведение руководителя и на последствия этого поведения. Поскольку все эти факторы, кроме позиции, являются переменными, чрезвычайно трудно разработать единый стандарт или предписания для руководства. Судя по многим исследованиям эффективности руководства на более низких уровнях в организации, можно сделать вывод, что не существует одного стиля руководства, который был бы успешен во все времена. Чтобы понять руководство, нужно рассматривать ситуацию в целом.

К важному вопросу о том, является ли стиль руководства организаций основанием для размышления, пришлось подойти косвенным путем. Поскольку выяснили, что поведение лидера влияет и на поведение, и на отношения на более низких уровнях в организации, то экстраполировали этот факт и на верхушку. Исследования преемственности высшего руководства приводят к тому же выводу, подтвержденному многими другими факторами. К сожалению, мы незнаем точно, каким путем и при каких условиях осуществляется влияние особенностей руководства на организацию. С точки зрения общего анализа ясно, что высшее руководство важно для организации в целом, поскольку она стремится к эффективности. Но нам не удалось оценить количественно, насколько оно важно в сравнении с некоторыми другими рассматриваемыми факторами, как-то: структурой организации, неформально установленными властными отношениями, давлением со стороны окружающей среды и взаимодействием с другими организациями. Но мы можем заявить, что особенности руководства имеют значение, и надеемся, что будущие исследования дадут оценку относительной силы этих факторов в разных условиях. Мы знаем, что понятие руководства включает понятие выработки и принятия решения, и это будет темой следующей главы.


Глава 7 Принятие решений


Тему этой главы, возможно, лучше всего проиллюстрировать трагедией с космическим кораблем "Челленджер", взрыв которого погубил всех, кто был на борту. Решение о запуске "Челленпжера" было организационным и основывалось на трех факторах: конкурентные условия и борьба за выделение средств; организационные условия в НАСА, способствующие цензуре информации; и те строгие правила, которых оказалось недостаточно для выполнения задачи (Vaughan, 1992,1996). Все эти факторы (экономические, организационные и факторы окружающей среды) сформировали решение о запуске. В процессе принятия решения имеется еще один дополнительный фактор, который и будет рассмотрен в этой главе.

Запуск "Челленджера" закончился трагедией. Этого никто не предполагал. Решение о запуске принимали вовсе не тупые и жестокие люди. Его принимали такие же люди, как мы с вами, и они пытались сделать все наилучшим образом. Так всегда бываете решениями. Мы полагаем, что результат наших решений будет наилучшим для организации (наиболее эффективным), но у нас может не хватать информации, мы можем не понимать имеющуюся информацию, или мы можем находиться под влиянием идеологических или нравственных соображений, которые принуждают нас к решениям, далеко не самым лучшим ни для нас, ни для нашей организации. Цель этой главы - анализ процесса принятия решений. Это сложный, но интересный процесс. Решения принимаются самые разнообразные. Некоторые из них тривиальны. Другие крайне важны. Мы увидим, что ошибочно считать принятие решения рациональным и четко рассчитанным процессом. Но и считать его случайным процессом тоже неверно.

Сама эта глава является результатом принятия решения. В предыдущих изданиях этой книги тема принятия решений была включена в главу о руководстве. Решение о выделении в отдельную главу вопроса о принятии решений было принято в результате обсуждения с коллегами и студентами. Я бы не утверждал, что это решение было рациональным. Я не предполагал, какой будет результат и будет ли он вообще. В то же время решение не было слепой догадкой.

Принятие решений, подобно руководству, пронизывает всю организацию. И в интересах симметрии, подобно тому как в предыдущей главе основное внимание уделялось руководству на вершине организации, так и здесь в центре внимания - принятие решений на вершине организации.


Стратегические решения

Решения верхнего уровня организаций обычно относятся к стратегическим решениям (Hickson, 1987; Heller et al., 1988). Наверху принимают крупные решения с высокой степенью риска. Они могут включать вхождение в новые рынки, разработку новых услуг или продуктов, начало новых программ, закрытие существующих программ, открытие новых путей в сфере персонала, приоритетов, программ и инициатив.

С самого начала следует пояснить, что никаких обязательств о рациональности не принимается. Наоборот, учитывается тот факт, что люди по инерции могут продолжать принимать решения, которые способны лишь ухудшить дело. Это называется ситуациями эскалации. Ситуации эскалации проявляются, когда организационные проекты имеют небольшую остаточную стоимость, когда принимающий решение хочет узаконить свои собственные прошлые поступки, когда люди в проекте связаны друг с другом и когда инерция организации и внутренняя политика объединяются, чтобы препятствовать остановке проекта (Staw and Ross, 1989). Классическим примером является процесс, посредством которого энергетическая компания в Лонг-Айленде, Нью-Йорк, настаивала на своем решении строить атомную электростанцию вопреки сильной оппозиции. Энергетическая компания отстаивала свои позиции, или занималась эскалацией, целых 23 года. Цена проекта выросла от $75 млн в 1966 г. до $5 млрд, когда проект был отклонен в 1989 г. (floss and Staw, 1993).

Чтобы обрисовать сложность и запутанность принятия стратегических решений, несколько авторов предложили яркие образы. Например, "футбольный матч без правил", когда игроки приходят и уходят, когда им захочется, а поле наклонное и закругленное, так что голы забиваются как будто случайно (Weick, 1976). Хиксон уподобляет это американскому футболу:

Это выглядит как игра сильных групп, среди которых некоторые команды гораздо больше, их защитные доспехи толще и шлемы крепче. Границы эластичны, поле ухабисто, а число команд в игре меняется. Они расходятся во мнении, где кончается поле, но в конце концов одна команда или коалиция команд проталкивает удержанный мяч куда-то, что и называют концом поля (Hickson et al., 1986). Это игра, в которой более тяжелые или лучше защищенные игроки имеют больше шансов выбирать, что и где дальше делать. Форма мяча может изменяться сама по себе (Hickson, 1987: с. 166).

Эти игроки являются участниками принятия решения. Подсчет очков производится самыми сильными игроками, которые определяют правила (рациональность) игры. Здесь важно и то, что не существует единого для всех понятия рациональности.

Компоненты процесса принятия решений можно видеть на рис. 7.1, который дифференцирует решения высокого риска, или стратегические, и решения меньшего риска. Эта схема содержит большинство элементов из тех, которые мы будем рассматривать. Отметим, например, что в разделе решений высокого риска используются термины "коалиция", "интенсивность" и "экстенсивность" конфликта. Это согласуется с концепцией, что проявление власти является важной компонентой принятия решения. Заметим также, что важными компонентами являются поиск информации и обсуждение. Это включает процесс коммуникации, который сам по себе несет много проблем. Фактически поиск информации и обсуждение являются также и компонентой проблемы рациональности. Процесс поиска и обсуждения не дает ясного ответа на многие вопросы. Действительно, чем важнее стратегические решения, тем выше уровни неопределенности.

В некотором смысле схема на рис. 7.1 может ввести в заблуждение. Может показаться, что после того как решение принято, будут иметь место определенные действия. На самом деле все сложнее. Внешние (экзогенные) события могут тормозить решения. Действия могут осуществляться не в результате решения. Решения могут приниматься без консенсуса. Даже связь между решениями и действиями не вполне ясна (Butler, 1990; Mintzberg and Waters, 1990). Тем не менее, схема на рис. 7.1 иллюстрирует базовую модель принятия решений.


Переменные и ограничения

Весьма полезный подход к типам решений, имеющих стратегическое значение для организаций, разработал Джеймс Томпсон (1967). Томпсон заметил, что "проблемы решений всегда содержат две главных размерности: (1) уверенность в причинно-следственных связях и (2) предпочтения в отношении возможных результатов" (с. 134). "Вера в причину и следствие" означает наличие или отсутствие определенности в отношении результата решения. Если мы приняли решение А, то мы уверены, что В и только В будет его результатом - это высокая степень определенности в отношении причины и следствия. "Предпочтения в отношении результатов" означает степень согласия в том, что нужно организации.

Эти основные переменные процесса принятия решений могут работать на сознательном и бессознательном уровнях. Для лучшего понимания этого процесса Томпсон предлагает каждую переменную (искусственно) разделить на две, как показано на рис. 7.2. В графе "определенность" обеих переменных можно использовать "вычислительную" стратегию.

В этом случае решение очевидно. Например, в простом перечне, когда запас конкретных позиций уменьшается до определенного уровня, это автоматически регистрируется компьютером. Очевидно, к стратегической ситуации это не подходит, и здесь не будет нами рассматриваться. Другие графы являются более проблемными и более важными для организаций.

Когда предпочтения результатов ясны, но причинно-следственные связи неопределенны, для принятия решений мы обращаемся к стратегии здравого смысла. В обратной ситуации, где определенными являются причинно-следственные связи, но есть неопределенность в отношении предпочтения результата, эти проблемы требуют компромиссной стратегии для принятия решения. И, наконец, там, где есть неопределенность обеих размерностей, мы будем говорить о стратегии вдохновения для принятия решения, если конечно какое-либо решение достижимо (Thompson, 1967: с. 134-135).

В этой схеме очевидным решающим фактором является информация. Определенность процесса принятия решения зависит от количества и вида информации. Смысл в том, что чем достовернее знание, тем легче принимать решение. К сожалению, информация не попадает в организацию автоматически. Все, что случается внутри и вне организации, является объектом восприятия и интерпретации лиц, принимающих решения (Duncan, 1972). По своему восприятию принимающие решения делятся на четыре типа (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Они могут быть "хранителями владения", допускающими только малые изменения; "вынужденными реакторами", которые просто реагируют на давление; "беспокойными аналитиками", которые признают изменение, но ждут реакции конкурентов, чтобы затем приспособить его для себя; и "энтузиастами-разведчиками", которые чувствуют удобный случай для перемен, хотят их создать и экспериментировать. Эти разные основы восприятия проявляются через действия конкретных людей, принимающих решения в организации. Таким образом, одни и те же внешние и внутренние условия могут рассматриваться по-разному, в зависимости оттого, кто их воспринимает. Принимающие решения в большей степени склонны распознавать у грозы, чем благоприятные возможности (Jackson and Dutton, 1988). Таким образом, принимающие решения - это не автоматы или компьютеры, которые одинаково откликаются на все послания. Исключение составляют ситуации, поддающееся расчету.

Информация - это элемент коммуникационного процесса внутри организации. Как мы увидим в следующей главе, сам процесс коммуникации несет в себе сокрытие, расширение или искажение информации. Кроме того, организации исследуют разные среды разными способами. Например, обычная организация использует как можно больше внешней информации, но когда она становится многонациональной корпорацией с филиалами в других странах, ситуация меняется (Keegan, 1974). В этих случаях процесс обзора информации обращается внутрь организации и есть вероятность того, что многое из происходящего вне будет упущено.

Хотя информация и является основным компонентом принятия решения, уверенность в причинно-следственных связях имеет не меньшее значение. В некоторых областях знания определенность в отношении причин и следствий разработана достаточно хорошо, тогда как в других они носят в лучшем случае вероятностный характер. Поскольку все организации являются социальными единицами, взаимодействующими с обществом, любое включение людей в причинную или следственную часть уравнения вносит элемент неопределенности. В большинстве решений, с которыми мы имеем дело, полное знание является редким случаем. Обсуждая следствия неполного знания и информации, Томпсон отмечает, что в организациях, работающих на рубежах нового знания - например, в аэрокосмической отрасли и в медицинских исследованиях, - несовершенство и пробелы в знании ведут к использованию стратегии здравого смысла, даже если все переменные, известные как относящиеся к делу, контролируются, насколько это возможно. Когда некоторые элементы процесса остаются вне контроля организации, знание причин и следствий еще слабее. Например, программы социальной помощи подвержены влиянию обслуживаемых людей и более широкого сообщества, которое поддерживает или отвергает программу в целом. Причинно-следственная связь неясна и в другой ситуации, когда организация конкурирует с другой организацией, над которой не может осуществлять контроль. В этом случае также используют стратегию здравого смысла, так как организация не может решить с полной уверенностью, что произойдет в результате ее собственных усилий.

Когда появляется новое знание, происходит изменение в природе системы причинно-следственных связей, так, например, бывает в случае новых медицинских открытий, которые меняют отношение организаций здравоохранения и больниц к своим пациентам. Однако помимо этого следует выделить еще один важный элемент. Природу причины и следствия фактически можно определить только в отдельных случаях. "Знание" причины и следствия сильно зависит от превалирующей в организации системы веры и истины. Важность этого можно хорошо видеть на примере организаций социальной помощи, у которых есть две основных альтернативных системы истины; каждая система приводит к разным интерпретациям одних и тех же входных данных. С одной стороны, организации убеждены, что некоторые объекты социальной помощи оказываются в этих условиях в результате собственных неудач, или, с другой стороны, эти условия существуют по причине социальных несовершенств. Хотя такие крайние позиции встречаются редко, тем не менее преобладающая система истины может служить механизмом, посредством которого поступающая в организацию информация интерпретируется на базе причины и следствия и приводит к принятию различного типа решений. Подобные примеры можно найти и в отношении стратегий, принятых для вынесения большинства организационных решений, в том числе решений об аутсорсинге [14] или сокращении рабочей силы, о международной экспансии.

Та сторона парадигмы Томпсона, которая относится к предпочтению результата, содержит еще больше двусмысленностей, чем сторона причины-следствия. Выбор среди предпочтительных результатов или целей представляет собой главный вопрос, в котором проявляется впасть и вокруг которого происходят конфликты. Когда существует согласие относительно целей, принятие решения может быть структурировано, а когда согласия нет, оно будет анархичным. В случае структурированного принятия решений могут возникать проблемы вследствие изменения участников или окружающей среды. В то же время, при анархии не учитываются присущие организации порядки, заданные ее структурой (Pinfield, 1986). Все это приводит к выводу, что принятие решений является процессом, в котором существуют проблемы как по части рациональности, так и власти.

Не следует упускать из виду, что организационное принятие решений происходит внутри организаций. Например, больше решений о стратегическом изменении было обнаружено в организациях с низкой эффективностью производства, с давним сроком пребывания в должности и исполнительного директора, и управленческой команды и с разнородной квалификацией управленцев (Boeker, 1997a). В ситуациях с более высоким уровнем производства, с более короткими сроками пребывания и меньшим разнообразием в управленческой команде обнаружено меньше решений о стратегических переменах.


Рациональность

В любом анализе принятия решений и их рациональности мы должны начинать с понятия об "экономическом человеке", а затем отказа от него. "Хомо экономикус" характеризуется следующим: действиями только в своих собственных интересах, обладанием полной информацией о решаемой проблеме, знанием всех возможных решений, из которых он должен выбирать, и всех возможных последствий каждого решения, стремлением к максимальной пользе, способностью ранжировать варианты в порядке вероятности максимального результата (Zey, 1992: с. 11).

В реальном процессе принятия решения роль рациональности весьма ограничена. Как удачно отметил Симон (Simon, 1957), решения принимаются "на грани разумности". Пределы рациональности связаны с неспособностью системы в целом обеспечить максимальную или просто адекватную информацию для принятия решения и неспособностью принимающего решение охватить даже ту информацию, которая ему доступна. Оставим в стороне на минуту вопрос информации. Ясно, что чем важнее решение для организации, тем большее количество факторов учитывается и тем больше будет далеко идущих последствий этого решения. Интеллектуальной способностью охватить эти многочисленные факторы не обладают ни сегодняшние, ни вчерашние лидеры организаций в той степени, которая позволила бы им управлять решениями так, как бы им хотелось. Этот подход, между прочим, обеспечил Симону Нобелевскую премию по экономике в 1998 г.

Несмотря на известную критику Симоном модели "экономического человека", она была избрана большинством работ по экономике и психологии. Однако нарастающая волна критики грозит разрушить упрощенный подход к экономической модели. Одним из оснований для критики является понимание того, что в принятии решения, помимо простого экономического интереса, начинают действовать другие ценности (даже моральные) и что чувства и эмоции также играют важную роль (Etzioni, 1988). В дополнение к собственным ценностям и чувствам люди имеют привычки (Camic, 1985), которые могут иметь мало или ничего общего с экономикой, моральными ценностями или чувствами.

Экономическую модель критикуют также, исходя из социальных соображений, которые выходят за пределы поведения индивидов. Совершенно ясно, что индивиды действуют на основе своих социальных отношений с другими, например со своими семьями, и что многие действия являются социальными по своей природе (Granovetter, 1985). Кроме того, в различных отраслях создается своя собственная институционализированная рациональность (Fligstein, 1992), которая вынуждает организации в разных отраслях создавать свои собственные представления о рациональности. Окружающие условия, в которых действуют организации, могут из благоприятных превратиться во "враждебные" (Morill, 1991), которые в свою очередь могут изменить процесс принятия решений внутри организации. Смотря еще шире, разные национальные культуры влияют на процесс обзора и интерпретации по мере того, как организации считывают информацию для принятия решений (Schneider, 1989). Эти взгляды не разрушают экономическую модель, а расширяют ее.

Все чаще появляются эмпирические данные о неадекватности модели экономической рациональности. Один из лучших примеров дает анализ General Motors (GM) в США. GM считали классическим образцом организации "M-Form" (многофилиальной) (Chandler, 1962). По общему мнению, такую форму выбрали из-за ее эффективности. Вместо этого, на протяжении всей своей истории GM искала не эффективности, а согласия среди своих директоров (Freedland, 1997). Изучение больниц и применения в них кесарева сечения показало, что процент использования этой родовой процедуры был связан не со стандартами лучшей медицинской практики, а с процедурными стандартами самих организаций (Goodrich and Saianick, 1996). Эти два исследования показательны. Они не опровергают модель экономической рациональности. Они подразумевают, что в уравнение принятия решения необходимо ввести и другие переменные.

Некоторые аналитики по существу отказались от модели экономической рациональности. Лучшим образцом является модель типа "мусорная корзина", которая в сущности предполагает, что организация имеет в своих мусорных корзинах набор ответов на проблемы (Cohen, March, and Olsen, 1972). Если предлагаемое решение проблемы кажется удовлетворительным или подходящим, его применяют. Кстати, эта модель предполагает, что мусорная корзина может также содержать и саму проблему. Это означает, что принимающие решение в организации не ощущают, что происходит нечто, о чем надо принимать решение, пока проблема не напомнит им ту, с которой они уже сталкивались. Принятие решения человеком - это руководимая символами поисковая деятельность (Masuch and LaPotin, 1989). Метод мусорной корзины подчеркивает, что мы ищем в хорошо знакомых символах то, что мы уже использовали в прошлом.

Образ мусорной корзины несет в себе элементы как правды, так и шутки. Если безоговорочно принять этот образ, то можно упустить один важный аспект. Мусорные корзины организаций, как и отдельных лиц, не содержат случайных ответов, проблем или другого постороннего мусора. Напротив, мусорные корзины говорят многое о стиле жизни и интересах организаций и индивидов. Таким образом, организации обращаются к предыдущим решениям, которые были отброшены или отставлены в сторону, а значит в ситуацию принятия решения попадает мало принципиально новых решений. Менеджеры принимают решения с малым приращением, которое имеет для них смысл, и производят действия, которые позволяют им хорошо выглядеть (Starbuck, 1983). Да и анализ решений, принятых во время Карибского кризиса, приводит к заключению, что решения принимались скорее для того, чтобы избежать неприятностей, а не для того, чтобы добиться успеха (Anderson, 1983).

В другом исследовании рациональности в принятии решений пришли к выводу, что часто выбор, который определяет результаты в организационных контекстах, делается неформально, интуитивно и до того, как оцениваются последствия этих решений (Alexander, 1979). То есть руководство принимает свои решения, а затем, постфактум, разрабатывает рационально звучащие доводы в пользу этих решений.

Ясно, что границы рациональности существуют. В то же время, решения не являются чисто случайными. Существует "крышка на мусорной корзине" (Levitt and Nuss, 1989). Принятие решений и доступ к принятию решений сдерживаются силами в институциональном окружении организации. Я бы добавил к давлению окружающей среды еще и давление организационной структуры. Появляется новая форма рациональной модели. Она отчасти основана на концепции социальной внедренности (Granovetter, 1985). Основной смысл этой модели состоит в том, что люди и организации внедряются в общественные образования и наряду с экономической рациональностью в принятии решений пытаются максимизировать или, по крайней мере, использовать социальную внедренность. Например, оказалось, что повторяющиеся союзы между фирмами приводят к доверию, которое, в свою очередь, становится основой новых союзов (Gulati, 1995). Группа ученых, занимавшихся изучением полупроводниковой промышленности, проанализировала создание SEMATECH, научно-исследовательского консорциума из высоко конкурентных фирм. Оказалось, что индивиды и фирмы развивали "моральное сообщество", в котором индивиды и фирмы делали вклады в производство, не требуя немедленной и специфической отдачи (Browning, Beyer and Shetler, 1995, с. 113). Исследование совершенно иной ситуации в швейной промышленности Нью-Йорк Сити показало, что внедренность в форме доверия и связей между фирмами способствовала более высокому проценту их выживаемости, чем среди фирм, исключительно полагающихся на экономические сделки "на расстоянии вытянутой руки" (Uzzi, 1996, 1977).

Эти работы не доказывают, что рациональность внедренности важнее рациональности экономической. Они также не утверждают, что в решениях на базе внедренности нет границ рациональности. Они просто обогащают наше понимание существа организационных решений. И наряду с разногласиями по поводу типов рациональности, есть разногласия и в вопросе участия власти в принятии решения, а это усложняет ситуацию еще больше.


Власть и принятие решений

Поскольку в центре нашего внимания находится принятие стратегических решений, то очевидно, что эти решения принимаются на вершине организации или на близком к ней уровне. Совет директоров может входить, а может и не входить в верхушку организации (Judge and ZeithamI, 1992; Finkelstein, 1992). Идеологии и системы ценностей обычно входят в процесс принятия решений (Веуег, 1981). Решения принимаются коалициями индивидов и группами (Наде, 1980; Bacharach and Lawler, 1980; Gargiulo, 7993). Групповые интересы могут совпадать или не совпадать с наивыгоднейшими интересами организации. Они определенно не будут совпадать с интересами тех групп, которые не имеют власти. Те же, кто у власти, имеют экономические стимулы для манипулирования информацией, чтобы повлиять на решение в свою пользу (Milgrom and Roberts, 1988). Социальные мотивы здесь тоже присутствуют.

Исследование университета показало, что в неблагоприятные времена решения формировались скорее силовыми методами, чем бюрократическими, например, рабочей нагрузкой (Hills and Mahoney, 1978). В благоприятные периоды использовали более бюрократический подход. Это совпадает с тем выводом, что общественное влияние и общественную солидарность используют больше для принятия решений в периоды трудностей, чем в благополучные времена (Pfeffer, Salanick, and Leblibici, 1978).

Большинство стратегических решений сконцентрировано на вершине организации, так как здесь находится власть. Но в отдельных случаях в процесс вводятся подчиненные. Как мы видели раньше, участие подчиненных имеет смешанные последствия для организации и для самих участников. Это справедливо и для принятия решений. Слишком большое участие может оказаться фактически деструктивным, если участники уже почувствовали удовлетворение или даже пресыщение своей ролью в принятии решений (Alutto and Belasco, 1972). Если они чувствуют себя обделенными, их вхождение в процесс принятия решений будет увеличивать степень их одобрения принимаемого решения. Полезным будет следующий взгляд на участие в принятии решений: если решения важны для организации, то лучше использовать стиль неучастия подчиненных; если решения важны для работы самих подчиненных, нужна методика с их большим участием (Heller, 1973). Если принимающие решения в организации уверены в способности своих подчиненных внести вклад в решение или его осуществление, тогда их участие более вероятно. Это опять же делается на основе ограниченной или связанной рациональности.


Процесс принятия решений

Хиксон советовал подходить к принятию решения сточки зрения двойной рациональности, которая включает как проблемы, так и политику (Hickson, 1987). Участники принятия решения должны иметь дело со стоящими перед ними проблемами и с политическим процессом, который обеспечит выполнение решений. Участники стремятся к возможно большей рациональности как экономической, так и к рациональности "внедренности", даже когда рассматриваются моральные или персональные вопросы. Принятие решений наиболее эффективно, когда и обоснованы проблемы (субстантивная или процедурная рациональность), и предприняты надлежащие политические действия внутри организации. Если же принимающие решения занимаются только политическими манипуляциями без связи с обоснованными проблемами, решения будут не так эффективны (Dean and Sharfman, 1996). Организационные решения принимаются в определенном контексте. Это суть идеи внедренности в целом, но есть и другой, более широкий и важный аспект этого. Анализ миграции производственных предприятий из штата Нью-Йорк в период между 1969 и 1985 гг. (а миграция была большая) показал, что фирмы со значительной автономией были наиболее свободны в перемещении. Те же, которые имели связи с местными сообществами в форме материальной, социальной и политической внедренности, меньше были способны к таким движениям, даже когда была возможность значительно снизить производственные затраты. Неудивительно, что менее подвижные фирмы принадлежали кболее второстепенным отраслям. Фирмы ключевых отраслей были мобильнее (Romo and Schwartz, 1995). И на этом большем макроуровне работали и экономические факторы, и социальная внедренность. "Нерешение"-дополнительный и не столь уж редкий компонент процесса принятия решений (Bacharach and Baratz,1962). Это относится к ситуациям, в которых: 1) решение уже принято, но процесс принятия решения продолжается, как будто этого не было; 2) проблемы не готовы для решения ("на вашем месте я бы не поднимал этот вопрос") (Hickson, 1987:с. 175); 3) имеются проблемы, которые не представляют значительной ценности для сильных групп в организации. Бывают еще и случаи, когда принимается решение не предпринимать никаких действий в отношении некоторых чрезвычайных ситуаций. И хотя принятие решений обычно считают активным действием, в ряде случаев оно означает бездействие.


Хорошие и плохие решения

"В свое время это казалось хорошей идеей". Эта фраза, которую все мы использовали в нашей личной жизни, характерна и для организационных решений. О качестве решений можно судить только через какое-то время. Даже временные рамки проблематичны. На протяжении более чем сорокалетнего правления России в Восточной Европе власть Советов казалась удачным решением. Ford Motor Company производила и "мустанги" и "идсели". Высокодоходные и высокорискованные облигации в 80-е годы казались хорошей инвестиционной стратегией для многих пенсионных фондов. Перечень того, что теперь кажется хорошим или плохим решением, мог бы занять целые страницы. Для наших целей достаточно сделать вывод: решение, которое в момент времени 1 казалось дважды обоснованным, в момент времени 2 может стать проблематичным в одном или в двух аспектах. Меняются и проблемы, и политика.


Выводы и заключение

Процесс принятия решений включает в себя как суть проблемы политику компании, а также рациональность как экономическую, так и социальную. Он включает также ограниченную рациональность во всех вопросах. Тем не менее, мы бросаемся вперед. Если уж мы принимаем участие в принятии решений,то стараемся сделать это как можно лучше. Ведь решения принимаются в интересах эффективности. Они никогда не бывают совершенными и окончательными, но мы продолжаем их принимать.

В принятии решений центральной фигурой является информация, а коммуникации обеспечивают информационный поток, поэтому теперь мы исследуем этот процесс в организациях.


Глава 8 Коммуникация


Организации являются системами, перерабатывающими информацию. Одна из наиболее ярких метафор, применимых к организации, - это сравнение ее с мозгом (Morgan, 1986). Этот образ точно отражает идею организации, которая получает, фильтрует информацию, обрабатывает ее в свете того, что ей уже известно, интерпретирует, изменяет и, в конце концов, действует соответствующим образом. У организаций также бывают "провалы в памяти". Если пойти еще дальше в этом сравнении, то спады и подъемы организации - это те же депрессии и манифестации.

Процесс коммуникации в организациях содержит и организационные элементы, и индивидуальные. На индивидуальном уровне рассмотрим простой пример классных опросов. Если бы не было разницы в информированности и в интерпретациях, то все ответы на поставленный вопрос были бы одинаковыми. Очевидно, что этого не происходит и это известно каждому студенту и преподавателю. Вход организации в процесс коммуникации идет со стороны структурированных каналов коммуникации и занимаемых людьми должностей. Например, я совсем по другому интерпретировал информацию, когда был деканом, чем теперь, являясь членом факультета. Позиции, занимаемые в организации, сильно влияют на интерпретацию коммуникаций отдельными личностями. В этой главе мы рассмотрим факторы, которые воздействуют на отправку, получение, восприятие и толкование информации в процессе коммуникации.Значение коммуникации

Организационные структуры с их меняющимися размерами, технологическими хитростями и определенной степенью комплексности и формализации рассчитаны на то, чтобы быть в системе обработки информации или включиться в нее. Само учреждение организационной структуры является признаком того, что для коммуникаций предусмотрен особый путь. Власть, лидерство и принятие решения - все это явно или неявно опирается на процесс коммуникации, поскольку они не имеют смысла при отсутствии информации.

Аналитики организаций приводят разные степени значимости процесса коммуникации. Барнард (Barnard, 1938), например, заявляет: "В исчерпывающей теории организаций коммуникация будет занимать центральное место, потому что структура, экстенсивность и масштаб организации почти целиком определяется способами коммуникации" (с. 91). Этот подход ставит коммуникацию почти в сердце организации. Совсем недавно коммуникация опять стала содержанием анализа (Stinchcombe, 1990). Однако другие теоретики уделяют недостаточно внимания этой теме (например, Aldrich, 1979; Cleggand Dunkerley, 1980). Вместо того чтобы рассуждать, в центре или на периферии организационного анализа находится коммуникация , резоннее будет рассматривать ее в перспективе того, что значение коммуникации меняется в зависимости от того, где ее видят в организации и какого рода организация изучается.

Коммуникация имеет решающее значение для менеджеров и их работы. Менеджеры, которых изучала Кантер, тратили несметное количество времени на коммуникации (Kanter, 1977). Обычно это были взаимодействия лицом к лицу с подчиненными, вышестоящими, с равными по положению и с клиентами. Были также собрания разного рода. Надо было отвечать на электронную почту и телефонные звонки. Короче, занятиями менеджеров были коммуникации. По оценкам (Klauss and Bass, 1982) 80 % времени менеджера тратится на межличностные контакты. По мере удаления от верхушки организаций доля времени, затрачиваемая на коммуникации, уменьшается. Разумеется, и это нужно отметить, работа канцелярского персонала в подавляющем большинстве случаев связана с обработкой информации. Как будет видно дальше в этой главе, изменение информационной технологии оказывает огромное и бесконечное влияние на работу управления и канцелярии, а значит и на организации.

Эти внутриорганизационные различия важны. Равно важны и межорганизационные различия. Наиболее важна коммуникация в организациях и частях организаций, которые имеют дело с неопределенностью, являются комплексными и чья технология не дает возможности легкой рутинизации. На центральную роль коммуникации влияют и внешние, и внутренние характеристики. Чем больше организация ориентирована на людей и идеи, тем важнее для нее коммуникация. Несомненно, что даже в высоко механизированной системе коммуникация лежит в основе освоения и использования машин. Рабочих инструктируют по использованию, доставке заказов и т. д. В то же время, рутинность таких операций ведет к уменьшению изменчивости в процессе коммуникации. Четко установленным процедурам требуется мало дополнительных коммуникаций. Хотя в подобных условиях коммуникации и происходят почти непрерывно, их организационное значение ограничено. Так может происходить до тех пор, пока они не приведут к серьезным нарушениям в работе.

Процесс коммуникации по определению является двусторонним: в конкретный момент времени одна сторона является отправителем, а другая - получателем. Очевидно, что этот аспект коммуникации влияет на процесс в целом. Социальные отношения, проявляющиеся в процессе коммуникации, затрагивают отправителя и получателя по мере их взаимодействия. Если в процессе отправки послания отправитель боится получателя, то это отразится и на самом послании, и на его интерпретации. Страх является одним из множества факторов, которые способны сорвать простое отношение отправитель-получатель. Разница в положениях, разные модели восприятия, сексуальная привлекательность и прочее могут исказить то, что было послано и получено.

Особое внимание в последующем обсуждении будет обращено на эти источники искажения и их последствия. Игнорирование возможности искажения было причиной провала многих попыток улучшить работу в организации путем увеличения коммуникативных связей. Как только значение коммуникации было осознано, многие организации слишком увлеклись этой проблемой, полагая, что при достаточной связи между всеми членами организации каждый будет знать и понимать, что происходит, и большинство организационных проблем исчезнет (Katz and Kahn, 1978: с. 430). В 1980-х гг. это увлечение коммуникациями было в центре вспыхнувшего интереса к организационной "культуре" как панацее от всех возникших проблем (Mohan, 1993). К сожалению, организационная жизнь не так проста, и одна только опора на большее число связей и их улучшение не сможет внести крупных и положительных изменений.

Прежде чем подвергнуть более полному анализу проблемы коммуникаций и их последствия в организациях, следует представить простую точку зрения на оптимальные коммуникации. Она проста, поскольку отчасти дополняет предыдущий разговор по поводу рациональности и принятия решения.

Коммуникации в организациях должны обеспечивать точную информацию с надлежащим эмоциональным подтекстом для всех членов, нуждающихся в ней. Это предполагает, что в системе не будет ни слишком много, ни слишком мало информации и что тому, кто ее использует, будет ясно с самого начала, что она имеется. Но очевидно, что в комплексной организации этого условия добиться невозможно. Разумеется, организации собирают объем информации больший, чем они используют, но продолжают запрашивать еще больший объем (Feldman and March, 1981). Это объясняется необходимостью принятия решения в рамках законности. Кроме того, процессу коммуникации присущи парадоксальность и противоречивость (Brunsson, 1989; Manning, 7992). Парадоксы и противоречия пронизывают жизнь организаций.

В последующих разделах мы исследуем факторы, которые способствуют невозможности существования абсолютно совершенных систем коммуникации. Диапазон этих факторов- от очевидно присущих любой социальной группе до специфически организационных. В центре внимания в первую очередь будет коммуникация внутри организации. Коммуникация со средой, окружающей организации, будет рассматриваться позже.


Индивидуальные факторы

Поскольку коммуникация включает нечто, посланное получателю, самую важную часть всей системы составляет то, что получатель делает с посланием или как отвечает на него. Следовательно, процесс восприятия становится ключевым элементом нашего понимания коммуникаций в организациях.

Процесс восприятия подчинен многим факторам, и два разных человека могут воспринять одно и то же лицо или послание совершенно по-разному. Даже физические объекты воспринимаются по-разному. Воспринимающие могут реагировать на реплики, которые они неправильно поняли, могут поддаваться эмоциям, могут недостаточно взвешенно оценивать данные или неудачно идентифицировать те факторы, на которых основано их суждение. Личные требования, ценности и интересы обусловливают процесс восприятия. Большинство коммуникаций происходят во взаимодействии с другими, и оттого, как одна личность воспринимает "другого", решающим образом зависит как она воспримет информацию, поскольку люди вызывают больше эмоций, чем какие-либо другие объекты. Например, исследования показали, что на личностные взаимодействия, а значит и на восприятие, влияет даже ожидание того, как другой человек должен выглядеть (Zalkind and Costello, 1962).

Эти факторы являются общими для всех ситуаций восприятия. Для анализа процессов восприятия в организациях их следует принять в качестве базовых условий коммуникации. Так, очевидно, что идеальное восприятие-то есть восприятие, одинаковое для всех реципиентов информации, - невозможно в любой социальной ситуации. Добавление организационных факторов делает ситуацию в целом еще более сложной.

Коммуникации в организациях в основном происходят между индивидуумами. Даже если используются письменные или радиовещательные формы, коммуникаторы идентифицируются как конкретные личности. Таким образом, решающим в интерпретации коммуникации является впечатление, которое посылающий сообщение производит на получателя. Впечатление это не создается de novo , получатель использует собственный уже выработанный набор реакций на индивидуума или ситуацию. Мотивы и оценки индивидуума вписываются в ситуацию. Кроме того, на впечатление оказывают влияние условия или окружение акта коммуникации. Чистый, аккуратный и великолепно обставленный офис способствует реакции, отличной от той, которую вызывает офис, похожий на раздевалку. Поскольку сам по себе процесс восприятия требует разложения идей и людей по категориям, взаимодействие между коммуникаторами также подвержено "постоянной категоризации"; это значит, что вы не можете понять другого человека, пока не поместите его в надлежащую часть известного вам репертуара восприятия. Часто это делается на базе весьма ограниченного количества данных-или даже неверных данных, как это бывает, когда получатель отмечает только реплики, неверные или неуместные в данной ситуации (ZaikindandCostello, 1962: с. 221).

Позиция в организации влияет на то, как воспринимается или посылается сообщение (Wager, 1972; Roberts, Hulin and Rousseau, 1978). Почти во всех организациях люди бывают в одной ситуации вышестоящими, а в другой - подчиненными. Так, помощник директора в школе является вышестоящим для всех остальных начальников, но подчиненным директору и управлению школы. Характер коммуникаций меняется в соответствии с положением в ролевом комплекте организации. Также он зависит от того, насколько получатель сообщения доволен своим местом в организации. Исследования показали, что женщины, которые страдали от дискриминации в связи с занимаемыми ролями, имели более низкое сознание автономии [15] , (Athanassaides, 1974). Это, в свою очередь, искажало информацию, которую они передавали "наверх".

Все эти факторы усложняются еще более хорошо известным феноменом стереотипа. Предвзятое суждение может повредить любому взаимодействию. Оно может проявляться в виде "навешивания ярлыков", таких как "труд", "управление", "группа меньшинств" итак далее. Предполагается, что вовлеченный человек обладает характеристиками группы, к которой он принадлежит; но вероятно, в огромном большинстве случаев характеристики, приписываемые группе в целом, искажают реальность. Здесь понятие стереотипа используется в том смысле, что может произойти наложение негативных характеристик на членов коммуникационной системы. Конечно, может случиться и обратное - приписывание социально одобренных характеристик, которыми человек не обладает, что также опасно для процесса коммуникации.

Другими факторами, которые входят в процесс коммуникации примерно таким же образом, являются: "эффект гало", или использование одного или немногих показателей для обобщения ситуации в целом; "проекция", когда человек полагает, что другие члены коммуникационной системы имеют такие же характеристики, как он сам; и "защита восприятия", или изменение неподходящей информации для приведения ее в соответствие с уже разработанными концептуальными рамками.

Все вышеперечисленные факторы достаточно хорошо описаны в общей литературе по проблемам восприятия и присутствуют в любой коммуникационной системе. Они не являются отличительными признаками организаций.

Характеристики воспринимаемого лица влияют на то, что воспринимается. Приводим 4 вывода из исследования, посвященного воспринимающему:

1. Знание себя облегчает понимание других.

2. Собственные характеристики влияют на то, какие характеристики человек видит в других.

3. Человек, уважающий себя, скорее всего больше способен увидеть привлекательные стороны в других людях.

4. Правильность восприятия других-это не единственное искусство (Zaikind and Costello, 1962: с. 227-229). Эти результаты связаны с более общими соображениями - тенденциями к стереотипу, проекции и т. д. Теперь же характеристики воспринимаемого введем в разговор о значении организационных условий. Такой фактор, как возраст, влияет на то, как человек воспринимается (Zenger and Lawrence, 1989). Например, производственный рабочий определил человека как заведующего отделом продаж, и, независимо от того, ошибается этот рабочий или нет, вся система коммуникации находится под влиянием этого, пока в систему не поступит дополнительная информация. Обстоятельства, в которых происходит коммуникация, также оказывают глубокое воздействие на то, что воспринимается. Это особенно важно для организаций, поскольку в большинстве случаев на ситуацию легко приклеить ярлык и идентифицировать с физическими характеристиками (местоположением и пр.).

Организации переполнены информацией самого разного рода, включая слухи (Noon and Delbridge, 1993). Люди на разных уровнях социального сообщества получают совершенно разную информацию, будь то слухи или нет.

Таким образом, и сама информация, и индивидуумы являются частью парадоксального процесса коммуникации.


Организационные факторы

Уже отмечалось, что организации развивают свою собственную культуру с помощью языка, обычаев и стилей коммуникации (Fros et аl., 1985; Morgan, 1986; Ott, 7989). Ясно, что организации пытаются социализовать свой коллектив так, чтобы проблемы коммуникации свести к минимуму(Pascale, 1985). Но несмотря на присутствие общей культуры и на усилия по созданию коллектива, при рассмотрении вертикальных и горизонтальных компонентов организаций выясняется, что в них заложены семена коммуникационных проблем.


Вертикальная коммуникация

Характеру вертикальной коммуникации уделялось много внимания главным образом потому, что она весьма важна для функционирования организаций. Из нашего обсуждения организационной структуры, власти и руководства становится очевидно, что вертикальный элемент является решающим фактором организационной жизни. Поскольку и коммуникация имеет решающее значение, вертикальный элемент действительно очень важен. Вертикальные коммуникации в организациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.


Нисходящая коммуникация

Существует 5 элементов нисходящей коммуникации (Katz and Kahn, 1978: с. 440-443). Первым является простая и общая рабочая инструкция, в которой говорится, что должен делать подчиненный. Такая коммуникация осуществляется через прямой приказ, учебные сессии, описания работ и прочие подобные механизмы. Задача рабочих инструкций состоит в том, чтобы гарантировать безопасное и соответствующее цели выполнение работы. Для более сложных и неопределенных задач существуют инструкции более обобщенные. Как правило, чем выше квалификация подчиненных, тем меньше специфицированы инструкции, так как предполагается, что люди привнесут в них свои знания о том, как выполнять работу.

Второй элемент более мягкий и не так часто подчеркивается. Он заключается в разумном обосновании задачи и ее связи с остальной организацией. Сколько информации такого рода сообщается, зависит от жизненной философии руководства. Если философия состоит в том, чтобы держать членов организации в неведении и довольстве, то такой информации сообщают мало. Организация может либо считать подчиненных неспособными постигнуть информацию, либо думать, что они ее неправильно поймут и станут вносить изменения в ее характеристики, полагаясь на то, что они лучше знают, как нужно выполнять работу. Даже и не говоря о жизненной философии, это вещь деликатная. Все организации, даже те, кто сильнее всех заинтересован в человеческих качествах своих членов, что-либо от них да скрывали. Если бы полностью объяснялись все действия и всем членам, то была бы высока вероятность хаоса, поскольку коммуникации очень быстро оказались бы перегруженными. Опасность слишком большой коммуникации сочетается с противоположной опасностью -слишком малой коммуникации, - которая также способна привести к ошибкам в работе организации. Если персоналу давать слишком мало информации и они не будут знать, как их конкретная работа связана с заданием в целом, есть большая вероятность того, что они почувствуют отчуждение от работы и от организации. Очевидно, при устройстве коммуникаций важно выбрать оптимальный путь между этими крайностями.

Третьим элементом нисходящей коммуникации является информация, касающаяся процедур и традиций внутри организации. Подобно первому элементу (рабочая инструкция), он относительно простой и непротиворечивый. Здесь опять возникает вопрос, связывается это или нет со вторым элементом.

Обратная связь с индивидуумом по поводу его характеристик является четвертым элементом нисходящей коммуникационной системы. Это по определению "скользкий" вопрос, особенно в том случае, когда обратная связь негативная. Если вышестоящий пытался использовать межличностные отношения со своими подчиненными, проблема становится еще сложнее. Ее разрешение почти невозможно, когда трудовые роли так тщательно установлены организацией заранее, что у работников нет никакой свободы действий. В этом случае только полностью осознанное отклонение вызовет обратную связь. При отсутствии отклонения, обратной связи, возможно, и не будет, не считая чека на зарплату и других рутинных поощрений. Там, где свобода действий является частью модели, проблема оценки углубляется, потому что труднее осуществить обратную связь, не имея четких критериев для обоснования оценки. Несмотря на эти очевидные проблемы, обратная связь является закономерной частью нисходящей коммуникации.

Последний элемент нисходящей коммуникации включает попытки внушить подчиненным доверие и принятие целей организации (или ее подразделения). Разумеется, здесь есть намерение подключить к работе личные эмоции и дополнить ими систему мотивации.

Нисходящая коммуникация имеет место на всех уровнях, с самой верхушки вниз. На каждом уровне она интерпретируется индивидуумами, так что индивидуальные факторы снова входят в нашу модель в качестве информационных потоков.


Восходящая коммуникация

Вопреки закону тяготения, коммуникация в организациях должна также идти вверх, даже если сверху ничего не поступает. Согласно Кацу и Кану:

Коммуникация вверх принимает много форм. Однако их можно свести к тому, что люди говорят: 1) о самих себе, о своих показателях работы и о своих проблемах, 2) о других людях и их проблемах, 3) о практике и политике организации и 4) о том, что нужно сделать и как это сделать (Katz and Kahn, 1978: с. 446).

Содержание этих сообщений имеет широкий диапазон: от личного раздражения до самых заумных предложений по усовершенствованию организации или всего мира; сообщения могут иметь положительные или отрицательные последствия для подчиненного: от продвижения или поощрения до увольнения. Самой очевидной проблемой восходящей коммуникации опять же является иерархия.

Люди не любят направлять вверх информацию, если она может быть вредной для них или равных с ними по положению. Таким образом, количество и род информации, поступающей вверх, во многом определяется иерархией. Всякий, кто бывал в любой из организаций, знает, что споры с боссом, начальником отдела, президентом, контролером или другим вышестоящим, по крайней мере на первых порах, вызывают нечто похожее на страх независимо от источника власти вышестоящего в организации.

Важна и другая грань восходящей коммуникации: чем детальнее и конкретнее нисходящая коммуникация, тем более сжатой и обобщенной будет идущая вверх по иерархии. Разумеется, главная функция тех, кто находится в середине иерархии, состоит в отфильтровывании и редакции информации. Только самой важной части информации позволено достигнуть верхушки. Это можно наглядно видеть на государственном уровне, где президент США получает сильно сжатые справки об огромном количестве национальных и международных проблем. Независимо от правящей партии, процесс фильтрации и редакции является жизненно важным для иерархии, поскольку основания, на базе которых "редактируются" сообщения, очень сильно сказываются на той информации, которая достигает верха. Здесь также, как и в нисходящей коммуникации, работает ограниченность восприятия, о которой мы говорили выше, и поэтому возможность искажения информации очень велика, и что еще более важно, при другой редакции решение могло бы быть другим (Wilensky, 1967; Halberstam, 1972).

Надо отметить одну интересную технологическую деталь. Информационная технология на базе компьютеров приобретает все большее значение в процессе коммуникации. Ноу верхней исполнительной власти в их собственном офисе может и не быть компьютеров. Обработку компьютерной информации они предоставляют своему штату и заместителям (March and Sproul, 1990). Только время покажет, изменится ли эта ситуация.


Нарушения иерархии и некоторые положительные результаты

В процессе коммуникации существует несколько специфических нарушений иерархии. Прежде всего, иерархическое деление тормозит коммуникацию. Это обычное стремление людей одного и того же статуса взаимодействовать больше друг с другом, чем с теми, кто на другом уровне. В то же время те, чье положение ниже, стремятся подружиться с теми, кто выше. Это увеличивает поток коммуникаций, основанных на личностных взаимоотношениях и направленный вверх, но оставляет почти без притока такого типа коммуникации самый нижний уровень иерархии. Эта ситуация еще больше осложняется тем фактом, что с вышестоящих позиций также направляется вверх подобный поток коммуникаций, часто в ущерб отзывчивости по отношению к своим подчиненным, т. е. для всех сторон уровень удовлетворенности снижается.

Второе нарушение состоит в том, что в такой ситуации одобрения ищут скорее наверху, чем в окружении равных. В коммуникационную систему входят нерабочие критерии, в которых уважение со стороны равных, заслуженное по работе, становится вторичным по отношению к другим способам завоевания расположения, которые не связаны с выполнением задания. Показательно изобилие терминов для обозначения этого: от лизоблюдства до более грубых выражений.

Третье нарушение связано с функцией исправления ошибки нормального социального взаимодействия. Общение среди равных имеет тенденцию взаимовыявлять наши ошибки или, по крайней мере, обсуждать их. Похоже, что в восходящей коммуникации это происходит в гораздо меньшей степени. Подчиненные не любят говорить начальству о том, что они не согласны с порядком или с распоряжением, боясь за свое положение. Критика вышестоящего - не самая популярная форма коммуникации в организации (Blau and Scott, 1962: с. 121-124).

Эти проблемы восходящей коммуникации в организациях усложняются факторами, влияющими на индивидуальное восприятие, которое мы обсуждали ранее. Поскольку ранг в организации структурно обусловлен, он несет с собой сильную тенденцию к стереотипу. Само наименование, например управляющий, рабочий, студент, генерал и т. д., несет в себе определенную ценность, которая связана с рангом. Различение статуса необходимо и имеет свою положительную сторону; но многие стереотипы несут в себе отрицательный смысл, и в трудности организационной коммуникации встраивается еще и вероятность ее искажения вследствие реальных или предполагаемых различий в статусе.

Продолжая обсуждение, в котором отмечалось, что комплексные организации во многом парадоксальны и внутренне противоречивы, надо сказать о выгодных аспектах иерархической модели для процесса коммуникации. Пример этому находим в цитированных ранее исследованиях Блау и его сотрудников (Blau аl., 1966,1968). Вспомним, что в организациях с хорошо обученным или профессиональным персоналом высота иерархии связана с эффективностью. Это объясняется тем, что иерархия обеспечивает непрерывный источник обнаружения и исправления ошибок. Наличие экспертов в организации также увеличивает протяженность горизонтальных коммуникаций (Наде, Aiken and Marrett, 1971). Это может принимать форму запланированных или незапланированных совещаний комитетов или более спонтанных взаимодействий. Коммуникации являются жизненно важным источником координации, когда организация укомплектована разнообразным персоналом, который нуждается в разных формах экспертизы (Brewer, 1971). Если высокая иерархия обнаруживается в организации с низким уровнем дифференциации по экспертизе, то очевидно это обусловлено необходимостью в экстенсивной нисходящей коммуникации. Следует отметить еще один аспект иерархии. Вышестоящий действительно может быть начальником до тех пор, пока он не поднимается до уровня выше своей компетенции (Peter and Hull, 1969). Это значит, что он обладает большими способностями, чем его подчиненные. И если подчиненные это признают и считают законным, тогда некоторые из иерархических проблем сводятся к минимуму.

Наиболее очевидным достоинством иерархии является координация (Наде, 1980). Роль иерархии становится более ясной, если разработать более детальную общую модель распространения коммуникаций по мере их продвижения вниз по иерархии. Наверху решают, кто, когда и какого рода информацию получает. Следующий начальник становится центром ее распределения и фильтрования. При том огромном количестве информации, которая потенциально может поступать в организацию в целом, эта роль имеет решающее значение.


Горизонтальная коммуникация

Коммуникации в организациях направляются не только вверх и вниз. Горизонтальная или боковая коммуникация [16] является постоянной и важной гранью жизни организации. Вертикальная ось была в центре внимания большинства анализов коммуникации главным образом потому, что классики в основном исследовали эту область (Simpson, 1969). На горизонтальную компоненту обращали меньше внимания, хотя большая часть коммуникации в организации принадлежит к этому типу. Исследование текстильной фабрики, проведенное Симпсоном, показывает: чем ниже уровень в иерархии, тем больше доля горизонтальной коммуникации. И это неудивительно: в большинстве организаций чем ниже уровень, тем больше на нем людей. Этот факт вместе с уже отмеченной тенденцией влияния иерархической разницы на коммуникацию делает естественным общение людей с теми, кто находится на том же уровне в организации. Да и люди одного уровня ближе друг другу по своим характеристикам, что облегчает горизонтальную коммуникацию.

Коммуникация внутри организационного подразделения совсем другая, чем коммуникация между подразделениями. Коммуникация внутри единицы является "крайне необходимой для эффективного функционирования системы" (Katz and Kahn, 1978: с. 444). Разработать наперед каждую мыслимую грань каждого задания, проходящего через организацию, в большинстве случаев невозможно. В каких-то точках должна осуществляться координация и обсуждение выполняемой работы среди равных по положению. В процессе координации жизненно важно взаимодействие между индивидами, поскольку организация не может предвидеть всех возможных случайностей. Коммуникация внутри подразделения гораздо богаче по содержанию, чем материалы организационной координации задачи.

Взаимопонимание коллег является одной из причин власти группы равных. Экспериментальные результаты ясно и убедительно показали важность поддержки межличностных отношений для людей в организованных и неорганизованных группах. Психологически люди всегда тянутся к общению с равными: у людей в одной лодке одни и те же проблемы. Следовательно, если не предоставить проблемы координации группе равных, содержание их коммуникации может принять формы, не относящиеся к функционированию организации или деструктивные (Kate and Kahn, 1978:с. 445; курсив оригинала).

Смысл здесь ясен. Лучше предоставить возможность для ориентированных на задания коммуникаций рабочим группам на всех уровнях организации, чтобы образующиеся лакуны не заполнялись коммуникациями, способными потенциально снизить продуктивность. Но, возвращаясь к общей модели, которой мы здесь следуем, это положение следует модифицировать. Манеру поведения людей в организациях определяют организационные, межличностные и индивидуальные факторы. Если устройство организации делает почти невозможными горизонтальные коммуникации, то вероятность любой коммуникации мала. Работа в очень шумной обстановке или на изолированном рабочем месте сильно мешает взаимодействию. (Разумеется, такие ситуации содержат в себе собственные проблемы для индивидуума и организации). Есть еще одна "сторона медали": слишком много ответственности за координацию и коммуникации ложится на тех, кто в силу отсутствия воспитания или способностей не умеет в каких-то вопросах придти к разумному совместному решению. Нетрудно описать в абстрактных терминах оптимальную смесь вертикальных и горизонтальных коммуникаций, но следует отметить и другой элемент коммуникаций среди равных: они основаны на общих понятиях, а продолжительные коммуникации создают солидарность группы, и поэтому в рабочих группах развивается коллективная реакция на окружающий мир. Вероятно, эта коллективная реакция сопровождается коллективным восприятием коммуникаций, поступающих или проходящих через рабочую группу. Это коллективное восприятие может оказаться коллективным искажением. Ясно, что рабочие группы (также как и другие коллективы) могут воспринять коммуникацию совсем в другом свете. Относительно простое сообщение, как, например, докладная записка о возможной реорганизации, может быть понято как угроза сокращения. В рабочих группах начинаются обсуждения, которые не имеют ничего общего с тем, что намеревались им сообщить.

Взаимодействия среди равных - это только одна форма горизонтальной коммуникации. Другая форма, тоже важная, происходит между членами разных подразделений организации. На эту тему существует мало исследований. Главная причина в том, что такие коммуникации не приветствуются. Почти в каждой известной форме организации коммуникациям следует идти через иерархию до "надлежащего" офиса, или точки, где положено встречаться иерархам двух единиц. Это значит, что коммуникации должны проходить через офис, расположенный над этими двумя отделами или единицами, чтобы начальство ознакомилось с назначением и содержанием коммуникаций. Простой пример: проблемы между производством и торговлей положено решать либо через офис, либо через назначенных для этого индивидов в обоих подразделениях.

На самом деле такая процедура составляет весьма малую часть боковых коммуникаций. Гораздо больше коммуникаций в виде "лицом к лицу" или докладных записок проходит через должности в заинтересованных подразделениях, чтобы не перегружать коммуникационную систему, которая будет полностью забита, если вся информация, касающаяся взаимодействия подразделений, пойдет сначала вверх от одних, а затем вниз к другим. Когда система забита, связь становится мучительно медленной, либо вовсе отсутствует.

Итак, вовлеченные стороны обычно сообщаются непосредственно друг с другом. Это экономит время и часто приводит ко вполне разумному решению, выработанному на нижнем уровне в тесном сотрудничестве. Но это означает также, что вышестоящие не знают, что происходит, а в долгосрочной перспективе это может принести вред. Проблему решают так: наверх отправляют информацию о том, что сделано, исключая ту, которую можно опустить; можно не сообщать и о том, на что было обращено внимание на месте.

В этом обсуждении нас интересует, главным образом, координация между подразделениями, и тут следует уточнить, что большинство коммуникаций такого рода фактически основано на конфликте. Хорошим примером являются профессиональные отделы. Когда отделы организации комплектуются профессионалами или экспертами, то каждый отдел в своей сфере компетенции приходит к совершенно разным выводам по одному и тому же вопросу (Наде, 1974: с. 101-124). Например, для нефтяной компании вполне вероятно, что геологический, строительный, юридический и паблик рилэйшенз отделы будут иметь разные мнения по поводу намерения открывать новые скважины в разных местах. Каждый отдел будет вносить коррективы в своей сфере компетенции, и для окончательного решения потребуется координация высших чинов. Но в период планирования или развития коммуникации между этими отделами могут быть непродуктивными, поскольку каждый специалист будет говорить на своем языке, непонятном для тех, кто не принадлежит к этой же специальности. Практика показывает, что каждый отдел настаивает на своих оценках ситуации и считает, что другие отделы не понимают "истинного" значения ситуации.

Этот тип проблемы коммуникации характерен не только для специализированных отделов. Коммуникации между подразделениями неизбежно содержат элементы конфликта. Если вовлеченные в конфликт единицы вкладывают капиталы в свое понимание проблем и концепцию их решения, то он будет еще больше. Таким образом, горизонтальные коммуникации через организационные линии содержат и семена, и плоды конфликтов. Такой конфликт, по определению, будет в той или иной форме способствовать искажению коммуникаций. В то же время, направление каждого послания выше с тем, чтобы избежать искажения с помощью координации наверху, может выхолостить послание в попытке избежать конфликта или же коммуникация займет столько времени, что послание станет уже бесполезным. И снова присущая организации комплексность мешает рациональному функционированию организации в целом.

Для коммуникации трудности создают и горизонтальные, и вертикальные аспекты организаций. В то же время, бывают ситуации, в которых эти препятствия преодолеваются. Блестящий образец этого - анализ взлетных палуб авианосцев (Weick and Roberts, 1993). Когда самолет садится, рабочую полосу заполняет ужасный шум и вероятность трагической ошибки велика. Несмотря на это, взлетные палубы работают очень эффективно. Коммуникация работает "сквозь" ранги и организационные отделы. Авторы полагают, что это основано на "заботливых взаимоотношениях" и "коллективном разуме" (с. 357). Каждый крайне сосредоточен. Каждый хорошо обучен. Подобные ситуации встречаются в спортивных командах и в других сферах жизни. Но пример посадочной площадки производит впечатление вследствие своей необычности. В более земных сферах реальной жизни в нашу коммуникацию вторгаются вертикальные и горизонтальные факторы.


Коммуникационные сети

Прежде чем обратиться к более систематическому анализу последствий всех этих коммуникационных проблем, следует отметить последнюю особенность, касающуюся пути, по которому развиваются коммуникации. Из всех организационных характеристик коммуникации более всего поддаются экспериментальным исследованиям, и их можно изучать в лабораторных условиях. Попытки выделить наиболее эффективную систему коммуникации в разных условиях имеют длинную историю (Bavelas, 1950; Leavitt, 7957). Эти лабораторные исследования применимы как для вертикальных, так и для горизонтальных аспектов коммуникации, поскольку в центре внимания оказываются способы координации коммуникационных задач. Исследовали три основные сети коммуникации между членами рабочих групп. Для сети типа "колеса" требуется, чтобы каждое лицо на периферии посылало свои коммуникации на втулку. Это предполагает иерархию, поскольку находящиеся на периферии не могут посылать послания друг другу; задача втулки -осуществлять координацию. В сети типа "круга" каждый член группы может общаться в любую сторону, без приоритетов. Система "общий канал" позволяет каждому связываться с каждым.

Повторные исследования признали наилучшей систему колеса, если в качестве критерия использовать эффективность вынесения правильного решения. Другие типы могут стать столь же эффективными, если они создадут иерархию, но на это потребуется время, в течение которого эффективность будет понижена. Чем сложнее задача, тем больше времени требуется для структурирования коммуникационной сети. Значение этих результатов для наших целей состоит в том, что будь коммуникации вертикальными или горизонтальными, все равно проявляется иерархическая модель. В вертикальной ситуации иерархия уже присутствует, хотя формальная иерархия может быть модифицирована "властью компетенции" или личной привлекательностью. В горизонтальной ситуации иерархия непременно возникнет. Коммуникация существует на базе организационной структуры; но она также и способствует ее развитию.


Проблемы коммуникации

Итак, коммуникации в организациях несовершенны. Основное последствие действия существующих систем коммуникации состоит в том, что послания трансформируются или изменяются по мере их прохождения через систему. Это означает, что конечный реципиент послания получает нечто, отличное от того, что было изначально послано, и это сводит к нулю назначение процесса коммуникации.


Пробел

Существует две главных формы трансформации - пробел и искажение (Guetztkow, 1965). Пробел означает "стирание аспектов послания" (с. 551), и происходит это вследствие того, что реципиент не может воспринять содержание послания целиком и получает или пропускает только то, что удается уловить. Перегрузка коммуникации, о чем речь пойдет позже, также может быть причиной пробела, поскольку некоторые послания не удается обработать вследствие перегрузки. Пробел может быть намеренным, когда определенные блоки информации стираются, проходя через конкретные сегменты организации. Наиболее очевидны пробелы в восходящих коммуникациях, поскольку отправляется большое количество посланий большим количеством людей и подразделений, находящихся на нижних уровнях иерархии. Пробелы возникают по мере фильтрования коммуникаций на их пути вверх. Как было указано выше, в случае намеренных пробелов жизненно важно знать критерии пропуска некоторых видов информации. Могут быть пробелы в виде сокращения деталей и передачи наверх сути послания. Это, конечно, идеально, но практически недостижимо, поскольку обычно пропускают и часть содержания послания. Искажение

Искажение означает изменение смысла посланий по мере их прохождения через организацию. Из предыдущей дискуссии о восприятии ясно, что люди намеренно или ненамеренно избирательно воспринимают то, что они получают в качестве посланий....поскольку разные лица находятся в разных пунктах отправки и восприятия посланий, происходит значительное растворение смысла посланий в контексте, в котором происходит передача. Смысловые критерии во множестве точек пересечения отличаются вследствие разных личных и должностных квалификаций и разных точек зрения, обусловленных положением коммуникатора в организации (Guetzkow, 1965: с. 555).

Искажение в горизонтальных коммуникациях происходит, по-видимому, вследствие различия в целях и ценностях между организационными единицами. Избирательные пробелы и искажение или "кодирование" характерны не только для организаций. Они происходят во всех коммуникационных системах, от семьи до общества в целом. Но для организаций они имеют жизненно важное значение, поскольку организации зависят от точных коммуникаций в качестве основы для принятия решения.


Перегрузки

Проблема перегрузки системы коммуникации характерна для организаций в большей степени, чем для других социальных образований. Перегрузка приводит к пробелам и способствует искажениям. Она также подвержена дублированию и компенсации. В ситуации перегрузки компенсации бывают адаптивные и плохо адаптивные. Пробелы и искажения относятся к плохо адаптивным. Но это нормальная ситуация.

Другим средством, применяемым в ситуации перегрузки, является очередность [17] . Эта методика заключается в выстраивании посланий по времени получения или по другому аналогичному критерию. Очередность может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Если использована неверная система приоритетов, то менее важные послания могут быть задействованы прежде тех, которые фактически гораздо важнее реципиенту. В то же время, очередность позволяет реципиентам задействовать послания по мере их поступления, не оставляя их без внимания из-за общей перегрузки. В качестве примера можно привести эпизод из преодоления последствий крупного землетрясения. Занятые этой работой организации осаждались посланиями. В некоторых организациях потерпевшим разрешалось просить о помощи лицом к лицу, толпиться в офисе и говорить всем сразу; это быстро парализовало организации. Перегрузка была столь велика, что коммуникации не удавалось фильтровать никаким способом. Другие организации получали свои послания по телефону, который обеспечивает механизм произвольной очередности, основанный на работающих телефонах и удаче попадания на линию связи. Этим организациям удалось продолжать свою работу, потому что в единицу времени приходило одно послание. Конечно, при такой очередности не существует реального критерия, чтобы определять, какие послания пропускать, а какие нет, кроме временной фазы и удачи попадания на линию телефонной связи.

Выше упомянутый процесс фильтрования, который означает назначение приоритетов для посланий, является полезной модификацией очередности. Здесь критическим фактором является характер приоритетов. Многие организации используют модифицированную систему сортировки, которая позволяет войти в систему наиболее важным посланиям, если понятно, что организация может принять соответствующие меры. Менее важные послания принимаются, когда позволяет время. Следует отдавать преимущество системе фильтрования такого рода. Вопрос всегда заключается в том, по какому правилу производится фильтрование.

Все рассмотренные проблемы проистекают из того факта, что передаваемая информация в организациях требует интерпретации. В случае крайней перегрузки из-за обилия материала процесс интерпретации становится неоперативным. Очередность и фильтрование предназначены для сортирования посланий по приоритетам. Любая учрежденная заранее система приоритетов означает, что интерпретация посланий уже сделана путем признания одних посланий более важными, чем другие. Таким образом, интерпретация происходит независимо от того, были ли приоритеты установлены заранее или по мере получения посланий.

Организации производят и получают огромное количество материалов. Если представить организацию в виде пирамиды, то в основании ее лежит огромная масса информации, входящей в систему коммуникации организации. По мере движения информации вверх и через организацию она фильтруется и конденсируется. Наверх она поступает в виде "отчета исполнителя". Подобно пирамиде, и количество информации становится меньше по мере ее восхождения в организации. Здесь аналогия с пирамидой заканчивается, поскольку определение того, какую информацию двигать вверх, находится в области интерпретации, принадлежащей человеку или организации.


Коммуникация извне организации

До сих пор в центре внимания была внутренняя организационная коммуникация. Но если представить себе, сколько из того, что действительно важно для организации, приходит из ее окружения-от конкурентов, кредиторов, клиентов, регуляторов, налоговых органов, избирателей и т. д.,-сложности и проблемы, которые мы идентифицировали, покажутся еще более серьезными. Кроме того, в организацию поступают и более общие сообщения из окружающей среды, например, изменение процентной ставки, демографические сдвиги или увеличение цены на нефть. Детально окружающую среду мы рассмотрим в главе 10. Здесь стоит отметить, что коммуникация с окружающей средой составляет большую часть коммуникационных проблем, которые уже были идентифицированы.


Возможные решения

При всех проблемах коммуникационного процесса, потенциальных или реальных, очевидно, что "совершенная" система коммуникации маловероятна. Но и не достигая совершенства, подобного рациональности, организация имеет механизмы для содержания системы коммуникации по возможности более четкой. Существует несколько способов уменьшить искажения и другие осложнения в процессе коммуникации (Downs, 1967). Создание в избытке и размножение отчетов для проверки, хотя и увеличивает объем посланий и бумаг в организации, позволяет большему числу людей видеть или слышать конкретный фрагмент информации и реагировать на него. Это средство коррекции. Есть несколько способов создания избытка информации, включая использование посторонних источников информации, как например отчетов, составленных вне самой организации, в расчете на то, что составители и получатели отчетов скоординируют свои коммуникации.

Общепринятым решением, по крайней мере, некоторых проблем коммуникации являются повсеместные совещания. На совещаниях вырабатывается общее мнение его участников, особенно тогда, когда в намерения встречи входит достижение консенсуса. При всей ценности совещаний время, потраченное на них, оторвано от другой деятельности. Но у меня, например, есть день, когда я не занимаюсь наукой, творчеством или подготовкой к классным занятиям.

Коммуникационные проблемы можно уменьшить с помощью систем, подобных матрице. При изучении одной психиатрической больницы в ней обнаружили наличие комитетов или бригад, составленных из персонала разных специальностей и отделов больницы (Blau and Alba, 1982). Бригады создавались для решения разных проблем и осуществления программ больницы. В них были упразднены традиционные ранги. Например, сиделка в бригаде могла быть руководителем, а врачи-психиатры - членами. Блау и Апьба сообщают, что эти перекрывающие друг друга окружности со слабыми связями препятствовали сегментации и способствовали соучастию, поскольку участие вознаграждалось. Конечно, есть граница применения этого метода.В других формах организаций его применимость сомнительна, так как этот подход требует действия всех участников минуя руководство организации.

Некоторые организации для решения коммуникационных проблем обратились к "проектным группам", которые иногда называют рабочими группами специального назначения. Обычно в их состав входят сотрудники разных подразделений, а их цель- разработка нового продукта или услуги для организации. Они могут быть изолированы от остальной организации в надежде на то, что это будет способствовать их совместному творчеству. Анализ исследований и разработок рабочих групп, составленных из ученых и инженеров, показал, что такие группы все больше изолировались от ключевых источников информации внутри и вне их собственных организаций (Katz, 1982). Со временем их продуктивность снижалась, а коммуникационный процесс все более концентрировался внутри группы. Такие проектные или рабочие группы специального назначения хороши, вероятно, в течение короткого времени своего существования, и дата последнего доклада означает дату их закрытия.

Основным механизмом для достижения консенсуса относительно смысла коммуникации является подписание контракта и других документов. Если даже объектом интерпретации является письменное сообщение, все равно юристам и бухгалтерам приходится тратить много сил, чтобы договориться со сторонами о его смысле. Разумеется, это всего не решает, но является одним из способов избежания коммуникационного хаоса.

Характер проблем коммуникаций и их предлагаемые решения указывают на центральное положение этого процесса среди многих, происходящих в организации. Но очевидно, что на систему коммуникации оказывают весьма большое влияние другие структуральные и процессуальные факторы. Коммуникации не существуют вне рамок организации в целом. Их нельзя ни переоценивать, ни недооценивать. Все большее и большее количество точных коммуникаций не улучшит эффективность организации. Ключ к процессу коммуникации в организации - это гарантия того, что нужные люди получат нужную (по количеству и качеству) информацию в нужное время. Все эти факторы можно в какой-то степени предвидеть. При стабильном состоянии организации, ее членов и окружающей среды коммуникационные задачи становятся проще. Пока стабильности нет, коммуникационный процесс следует рассматривать как динамический с постоянным появлением на сцене новых деятелей, новой среды и новых определений. Как говорилось в начале этой главы, следует ожидать двусмысленностей и парадоксов.

В нашем анализе мы уделили мало внимания среде коммуникации в организациях. Продолжается освоение крупных достижений в областях информационных технологий: отправления и получения факсимильных, электронных посланий, среде Интернета. Сама по себе прогрессивная технология не является лекарством от коммуникационных проблем организации. Их корни в самой природе организаций, в участниках коммуникации и во взаимодействии с окружающей средой. Перемены в информационной технологии будут рассматриваться в следующей главе.


Выводы и заключение

Коммуникационный процесс в организациях является запутанным, усложненным индивидуальными особенностями, предубеждениями и различием в способностях, а также организационными характеристиками, такими как иерархия или специализация. Тем не менее, коммуникации находятся в центре других внутриорганизационных процессов: власти, руководства и принятия решений. Коммуникации оформляются организационной структурой и продолжают реформировать структуру.

"Совершенная" коммуникационная система пока не создана, и, возможно, ее никогда не будет. Технологические изменения разного рода способствовали обработке информации, но прогрессивная технология не искоренила вопросы и проблемы, рассмотренные в этой главе; фактически, в ряде случаев они обострились. Несовершенные системы коммуникации и поиски способов их улучшения способствуют и изменениям, и инновациям в организациях. Однако изменения и инновации относятся не только к коммуникациям. Теперь мы обратимся к этой теме.


Глава 9 Изменение


Анализ власти, руководства, принятия решений и коммуникации показывает, что организации не являются чем-то застывшим. В этой главе мы рассмотрим пути изменения организаций и причины, по которым изменения происходят или не происходят. Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение, и перестройку. Анализ изменения стал центральным в науке об организациях. Изменение может привести к большей эффективности и наоборот. Ниже мы рассмотрим несколько альтернативных и конкурирующих точек зрения.


Природа организационного изменения

К организационному изменению можно подходить со разных сторон. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики с постоянно меняющимися коалициями и фракциями (Kanter, Stein, and Jick, 1992). Можно рассматривать с исторической точки зрения или в перспективе развития с вхождением в рынки и контролем рынков, с меняющейся со временем собственностью (Kochan and Useem, 1992).

Иной подход состоит в исследовании "жизненного цикла" организаций (Kimberly and Miles, 1980). Эта биологическая метафора хотя и несовершенна, но она напоминает нам о том, что организации не пребывают вечно в одном и том же состоянии. "Организации рождаются, растут и приходят в упадок. Иногда они пробуждаются снова, а иногда полностью исчезают" (Kimberly and Miles, с. ix).

Особенно хорошо этот факт осознается на фондовой бирже, когда инвесторы пытаются определить, какие организации находятся в фазе роста, а какие - в фазе упадка. Обращаясь теперь к анализу такого явления, как жизненный цикл организаций, мы все еще не имеем способа точно установить, в какой точке жизненного цикла находится организация в конкретный момент времени. Если бы мы это могли, то прекратили бы, наверное, свои академические организационные исследования и стали бы игроками фондовой биржи. Но следует отметить, что рост и упадок являются важными элементами организационного изменения. В этой главе мы будем использовать модифицированную методику жизненного цикла.

Организационное изменение можно определить как "переделку и преобразование формы с тем, чтобы она лучше выживала в окружающей среде" (Наде, 1980: с. 262). В этом удачном определении организационного изменения главное упущение состоит в том, что Хэйг в своей формуле изменения не рассматривает цели организации. Как будет подробно доказано ниже, те анализы организаций, которые не включают цели, недальновидны, поскольку организации вовлечены во многие действия и принимают много решений, не связанных с выживанием, а связанных с целя м и.

Разумеется, выживание организации или уход от гибели является основным испытанием организации, но в любой момент времени, пока она еще жива, все, что в ней происходит, основано на давлении окружающей среды и на целях самой организации. Изменения осуществляют для получения большей прибыли или для увеличения численности работающих в организации. Эти изменения связаны с окружающей средой и с целью.

Различение изменений, основанных на внешних причинах или цели организации, относится к главным темам, вызывающим непрерывные споры. Обратимся к этим спорам и прокомментируем их. Начнем с рассмотрения потенциала для изменения внутри организации.


Потенциал для изменения

Некоторые аналитики считают, что организации находятся в постоянном процессе изменения.

Организац